财务部的生意模式

前言

财务部是企业公司化的主要特征，是反映企业经营质量的关键部门，管理者都需要懂财务，因为财务是管理的方向和核心，所有管理指标最终指向的都是财务指标，没有财务指标的产出，其他的指标都不再有意义了。但多数管理者对财务又爱又恨，爱的是财务数据能够给自己带来动力和快乐，恨的是财务体系实在是太繁琐了，并不希望花费太多的时间和精力在财务上，因此更愿意甩手给财务人员去操心。

除了质量管理部门之外，财务部是第二个容易和业务部门产生冲突的部门了，主要表现为几个方面：

1、财务的预算和决算的控制，被业务部门看作是被捆住了手脚，加上业务的环境瞬息万变，业务部门希望财务部能够根据业务变化进行调整，但财务部门希望相对稳定；

2、关于费用报销，业务部门似乎永远都跟不上财务的报销标准，很对费用不能及时的处理带来业务部门的抱怨，但财务部门也认为业务部门不重视他们的要求而心存怨气；

3、财务的风险管控方面，财务部门能够做到的似乎永远跟不上老板要求的，财务部往往把自己看作是风险的提示者，起到的是“摇铃警示”的作用，但老板希望财务部对风险要一根到底，对结果负责，而财务部认为自己的“责权利”无法匹配老板的要求，双方也会为此产生不少的冲突。

因此我们需要梳理一下财务部门的生意模式，不同的业务发展阶段需要匹配不同的财务职能，形成不同的生意模式组合，不同的生意模式需要匹配不同的能力要求、目标产出、资源权力、评价标准、激励政策等，同样都叫“财务部”，不同企业的“财务部”的工作内涵却有着天壤之别。总体说来，财务部将有三大职能：核算、资金和财务管理。

一、核算的生意模式

核算是财务部最为核心的职能，如果把这个职能看作独立的外部公司，财务部就成了一家代账公司，客户是企业老大和各业务部门的负责人，产品是“财务报表”或“财务报告”。其中，财务报表主要为了反应企业的真实运行状况，用于给政府专业主管部门如税务、工商提供备案的数据，主要由资产负债表、损益表和现金流量表组成，财务报告则是由财务部根据老大和业务部门负责人的需求，形成了基于财务数据比对分析并具有专业结论的报告，多用于辅助管理者进行决策。

在这个生意模式中，“报表”的原材料主要为各类数据，来自于各业务部门，交付工艺是指从业务端的数据采集到财务报表或报告的生成，再到业务部门应用这些数据的过程中，财务部需要设计专业且系统的流程，能保证数据即报告的及时性、准确性和增值性。作为服务方，财务部也需要对业务部提供“服务”承诺，核心是在“看得懂”的基础上能够“用得上”、“用的好”。

财务部在核算的生意上要想获得更大的绩效，就需要伴随着企业业务的发展和转型，也要不断的主动开发“新产品”，比如新业务的财务报表、从财务报表走向业务报表、从业务报表走向管理报表、用“杜邦分析法”来提供业务战略决策报告等，如果这些“新产品”的价值能够获得老大或业务负责人的认可，就可以获得更多的财务预算，从而形成财务部更广泛的产品组合并形成更能深入业务的财务能力。

二、资金管理的生意模式

现金流对于企业来说就好比“血液对于人体”的关系，不可缺少但也无需过多，资金管理就需要对现金流的调节负责，这个职能如看作是外包公司，则其角色就是“内部银行”，客户是老大和业务负责人，产品是“资金”，创造的成果是在保障公司业务现金供应的前提下，努力的提升资金收益的最大化。

从融资的角度来说，财务部需要不断的设计和开发企业内部的可融资的项目，如固定资产的担保项目、股权融资项目、贸易融资项目、技术融资项目等，来发掘企业内外部可融资的潜力项目，提前准备好素材和数据，以备需要时能够及时提供；其次，财务部要开发融资供应商，包括银行、保险、担保公司、基金公司，甚至包括政府部门，因为各部门都会在中央政策的指引下，出台相关的“引导或扶持资金”的政策，符合标准的企业就会获得相应的资金支持，这也成为很多企业特别是高新科技企业的资金来源。

如果企业的资金比较富余，在保障主业发展的储备金之外，则可以通过“投资”的方式来为企业增值，财务部门需要借助于专业的财务顾问，为企业设计系统的投资业务组合。激进的投资策略往往容易给企业带来风险，在《公鸡和母鸡》篇一文中已经讲到了类似的案例，“短融长投”或“投机性投资”都容易形成巨坑，造成本息无归的损失。

三、财务管理的生意模式

财务部的第三个职能是财务管理，如果看作是外包公司就应该是“财务管理公司”，和质量管理部相似，既要代表公司老大来评估各业务部门在财务管理上的合格率，又要协助各业务部门提升财务管理的能力和成果，目的是降低企业管理中所产生的“财务损失额”，包括超预算支出、投资损失、应收账款成坏账死账、非正常现金外流、管理漏洞形成的罚款等。

在业务不够成熟的情况下，财务部需要配合业务部开发或设计财务标准，当业务逐渐成熟后，财务部需要推动业务部执行财务标准，然后在具体的实施过程中，根据业务的变化和调整，持续的优化财务标准。总之，核心要围绕“标准”展开，包括预算决算标准、财务隐患清单、财务隐患识别流程、财务隐患整改流程、财务事故处理标准、财务绩效管理制度等。这些标准需要和人进行融合，不仅指财务部的专业人员需要掌握，各业务部的人员也需要了解和掌握，因此财务部需要推动“财务能力合格的员工数”这个指标的发展，通过培训和考试的手段推动企业“非财务人员的财务能力”。

财务部是财务的专业部门，各部门对各自的财务结果负责，财务部通过输出自身的专业能力和专业工具来协助各部门提升财务绩效，但财务部不能代替各部门提升财务绩效。财务部的“管理的职能”是代表企业老大对各部门进行财务目标、财务能力、财务过程和财务结果进行评价，财务部的“经营的职能”是帮助那些财务绩效不达标的部门识别问题、分析问题和解决问题，总之，财务部门要成为“被邀请的专家”参与到各部门的绩效达成工作中，才能发挥自身的专业作用，而不是“主动上门的麻烦制造者”，这样错乱的关系将不利于部门的合作和业绩的提升。