质量部的生意模式

前言

企业到了一定的规模，需要成立质量管理部，通过对生产、工程等交付职能的过程管理，来控制交付质量的提升，减少业务的风险和损失。对于制造业而言这个部门叫质量管理部，对于软件行业而言则为测试部，对于金融行业而言则为风险控制部，对于项目制的行业而言往往会统称为项目经理部。这些部门由于自身的职责所在，往往和生产部门的关系都比较的紧张，或者容易成为矛盾的焦点。比如在银行资产类业务发展中，只要讨论关于“为什么业绩难以达成”的话题时，风控的影响总是绕不过去的话题；在制造业的企业里，生产部门和质量部门之间玩“猫捉老鼠”的游戏屡见不鲜，作为“猫”角色的质量管理部逮了不少的“老鼠”，也并没有找到业绩增长的愉悦感。

为什么这些部门在组织中的角色有点尴尬？归根到底还是由于自身的生意模式跑偏了。很多企业质量管理部把自己做成了“不良警察”的样子，整天端着各种检查设备等待其他生产部门的流程的到来，按照自己的标准进行检查，合格了“过”，不合格的“扣分”、“打回”、“上报”，好像交通警察整天“查违章”、“开罚单”似的。有些老板还会强化他们的这种角色和职能，将质量管理部找到的“问题”折算成业绩进行奖励，这种做法客观上又加大了和其他部门之间的对立情绪和矛盾。

要想说清楚质量管理部的生意模式，就要从两个场景的角度来进行分析：

1、如何评价质量管理部的年度绩效？

2、质量管理部凭什么来增加部门的薪酬预算？

这两条其实也可以放在一起来讨论，因为老板愿意为该部门增加多少薪酬的预算，还是看这个部门在本年度中创造了多少看得见的绩效。很多质量管理部会认为公司的产品质量的提升是他们的第一目标，所以经常将自己的指标定义为“提升产品和服务的质量”，或者反向来描述是“降低产品和服务的投诉率和次品率”等等。

当质量管理部通过“增加了产品和服务的合格率”的角度去和老板谈增加薪酬的事情时，老板会立刻同意他的诉求么？多数时候不会，因为老板通常会认为这是他们本来就应该做的事情，会进一步问他们增加薪酬的理由。质量管理部往往会提出与上一年同期相比，今年在同样的产能下“质量合格率”增加了3个百分点，请问老板会如何思考：去年的质量工作做的那么差，都没有扣你们的薪酬，今年稍稍做好了一点，就需要增加薪酬，没有道理啊。

老板为什么不认为“提升质量合格率”是质量管理部的绩效，是因为“质量合格率”的提升并不是质量管理部独立创造的价值，还和生产部、采购部、技术部甚至人力资源部等部门都有关系，既然都有关系，那么请问为什么要单独给质量管理部增加薪酬预算，不患寡而患不均，这样的决策老板不会轻易确定的。事实上质量是生产出来的，不是检查出来的，所以在“产品质量合格率”提升方面，生产部所做出的贡献比质量管理部更大。

那质量管理部到底创造了什么价值？质量管理部凭什么能够增加部门的薪酬预算呢？质量管理部之所以在组织中的位置有些尴尬，主要来自于混淆了“管理的职能”和“服务的职能”之间的关系，这两个职能形成了不同的生意模式，从而带来了“客户”和“产品”定义的不同。质量管理部的“管理的职能”描述为帮助老板评价各部门当下损失的多少，客户是“老板”，产品是“损失额达标的部门”；质量管理部的“服务的职能”描述为协助各部门提前预防各种隐患来降低未来损失的多少，“客户”是各部门，产品是“隐患处理方案”。

经常有人提出“对事不对人”的说法，好像质量管理部只要保持“对事不对人”的心态就能处理好组织关系一样，面对实际工作时却很容易成为“掩耳盗铃”的笑话。如果没有梳理清楚事情与事情之间的关系，“对事不对人”就成为“自欺欺人”的装饰，关键是要说清楚关系：产品的质量是企业发展的生命线，各部门需要对产品质量合格负责，老板会委派质量管理部负责代表他评价当前的质量情况，评价的目的是为了识别问题、分析问题并解决问题，各部门为了更好的完成未来的质量目标，于是聘请更加专业的质量管理部为他们提供“前置式的隐患处理标准”，从而将过去“救火的模式”转化为“防火的模式”，来减少未来生产中的事故数和损失额。

“产品合格率”的责任主体在各生产部门负责人身上，对可能造成产品不合格的“隐患”干预的权力也在生产部门负责人身上，“产品合格”带来的绩效奖励和“产品不合格”带了的绩效惩罚也同样算在生产部门负责人的头上。质量管理部更多体现出他们“专业职能”的形象，体现出两个方面的专业价值：

1、准确的帮助老板评价各生产部门在“产品合格率”中的数据；

2、专业的帮助生产部门建立起“隐患清单”、“隐患处理流程”、“事故处理标准”、“质量专员的工作守则”等质量管理系统，从而帮助他们降低未来的质量损失额。

质量管理部的薪酬如何增加？

1、随着企业产能的增加，需要帮助老板测量的生产部门数增加或测量的专业度要求提高，均可以向老板提出增加“基础薪酬”；

2、各生产部门在质量管理方面的专业度要求越来越高，即依靠他们自身的质量意识和能力已经满足不了客户和老板对“产品质量合格率”的要求时，他们会主动来聘请质量管理部作为“绩效改进顾问”参与到部门的“质量提升项目”中，在降低了“质量损失额”中形成的奖金会分享部分作为质量管理部的“绩效薪酬”。

只有建立这样的组织关系，质量管理部才能发挥起“专业的价值”，帮助各部门建立起“隐患清单”，培养各部门的识别隐患和清除隐患的“质量专员”，建立起隐患和事故处理的流程和标准，强化生产部门负责人“质量第一责任人”的形象，建立起质量管理的激励制度，代表老板进行阶段性的评价，对于质量管理意识和能力较弱的部门进行及时的培训和辅导，从而帮助企业构建起“全面的质量管理体系”，一劳永逸，持续改进，这种做法要比过去“东一榔头西一棒”的找麻烦的质量管理方式要高效许多。

过去处理不好质量管理部的角色是因为错误的管理关系：老板希望提升整体的产品质量，就授权给质量管理部去加强质量的管理，于是质量管理部就把自己变成了“内部警察”，到各生产部门去找问题、找缺陷，形成报告后上报给老板，老板要求质量管理部组织整改，当质量管理部要求各生产部门进行整改时效果却差强人意，一方面生产部门已经对质量管理部的工作方式有意见了，另一方面整改的过程会涉及到多个部门，很容易形成“踢皮球”的现象，不具备“跨部门协调”权力和资源的质量管理部也无能为力，只好将情况反馈给老板，老板除了认为质量管理部能力不够之外，也没有什么别的好办法了。

质量管理部就像“风箱里的老鼠”一样两头受气，即使再努力，也创造不出太多的绩效。频频干预生产部门的行为，又客观上影响了生产部门的工作节奏和积极性，生产部门也在不断的呼吁“希望老板信任”、“希望老板放权”。世上本无事，庸人自扰之，正是一群“都不太专业”的人，在一起“都努力的”做专业的事，自然就产出了“不专业”的成果。上帝的归上帝，凯撒的归凯撒，专业的人做专业的事情，到任何时候都应该是企业管理的核心原则。质量管理部就应该是一个专业的部门，他们需要掌握质量管理方面的专业知识和专业能力，坚守自己第三方的评价角色和顾问角色，才能理顺和其他部门之间的“责权利”关系。你认同么？欢迎参加讨论。