市场部的生意模式

前言

随着销售工作的深入，新业务逐步转化成老业务，新客户也成了老客户，老客户再次购买时往往会带着新的需求、新的标准、新的想法，如果能够满足这些老客户的需求，就能够保有老客户，否则就可能会流失；另一方面，越来越多的竞争对手也参与到了这个业务中来，他们也有可能会干扰业务的发展，给的新老客户报价，提出他们的新概念、新服务、新承诺；同时，这些新的竞争对手也有可能在员工方面展开新的竞争，他们设计出很有竞争力的薪酬标准和福利体系来吸引老员工的加入。总之，某些业务开展的较早的公司就形成了“先发劣势”，自然会面临到多个方面所产生的威胁。

市场部将在新老客户和竞争对手的研究方面开展工作，通常老客户愿意提供未来的需求，以便供应商提供更加精准的服务，如果找准关键人的话，新客户也会愿意提供他们的未来的想法，因为新客户也不愿意过分的依赖他们原有的供应体系。通过这些方面的调研，市场部会形成阶段性的市场报告或策略建议等，为新产品的开发、新策略的设计、新政策的制定提供依据。同时，面对竞争对手方面的动向，市场部也需要进行相关的调研活动，知己知彼，方能百战不殆。

由此，市场部就形成了两个方面的生意模式，一是帮助销售部开发业务，二是帮助企业领导优化销售团队，前一个是“经营性”的生意模式，后一个是“管理型”的生意模式。

一、“经营型”生意模式

如果把市场部的销售支撑这个职能看作是一家独立的公司，这应该是一家什么样的公司呢？大家通常会认为市场主要做的工作如下：

1、设计并开发市场发展的策略和方案，并推动销售部门执行；

2、关注公司的品牌建设，设计公关的合作模式，开展系列的推广活动，包括媒体合作等；

3、建立舆情管理系统，预防并消除负面事件的影响；

4、开展市场调研活动，形成市场调研报告，为销售部的决策提供依据等。

如果市场部做好了以上四点，销售部对市场部的工作满意么？市场部和销售部之间比较难界定的是“独立创作价值”的边界，因为市场部所做的各项工作，最终都需要通过销售部的“收入”指标来体现，因此很多企业往往会把市场部和销售部当成“捆在一根绳上蚂蚱”，一荣俱荣一损俱损，对双方都进行“收入指标”的考核，当收入结果好的时候，皆大欢喜，没有人提出什么意见，一旦收入指标大幅度下滑时，这个责任的板子到底应该打在销售部身上还是打在市场部的身上呢？

市场部需要形成“独立创造价值”的生意模式，从经营的角度来说，毫无疑问“销售部”应该是市场部的客户，在实现收入目标的过程中，销售部到底希望市场部提供什么样的结果价值呢？对于销售部来说，他们需要对收入的结果负责，收入=潜在客户数X成交率X客单价，销售部自己可以对“成交率”和“客单价”两个数据负责，对于“潜在客户数”这个数据则希望由市场部来负责。市场部上面所做的那些工作对于销售部而言都不是“目的”，只是手段，提供更多“合格的潜在客户数”才是真正的目的。

市场部要清楚的是设计市场策略和方案的目的是“获取更多的客户需求”，推动执行品牌公关活动的目的是“获取更多的客户需求”，消除公关品牌的影响的目的也是“获取更多的客户需求”，开展各种市场调研活动的最终目的仍然是“获取更多的客户的需求”，当市场部紧紧盯着“增加潜在客户的需求”这个核心目标之后，市场部就具有了“独立创造价值的载体”，如果整体收入指标下滑，就能判断市场部和销售部之间的责任，“潜在客户数”的指标下滑了，市场部自然要承担责任，但如果“潜在客户数”的指标超额完成了，销售部就需要承担主要的责任。

在这个生意模式中，所调研的各种数据报告、公司的财务政策、客户关系政策以及各利益相关者均为原材料，交付工艺是指市场部通过整合这些原材料来设计、开发出各种可操作的方案以促进“潜在客户数增加”的过程，而服务是指市场部需要对“潜在客户”的质量进行承诺，在销售部门的参与下，市场部对“潜在客户”的标准进行约定并形成共识，比如“获取客户的关键联系人的需求和信息、经过初步的沟通形成约定、能够协助销售部顺利交流的客户数”，销售部会根据这个标准来对市场部进行季度或年度的评价和反馈。

二、“管理型”生意模式

有些公司也会赋予市场部管理的职能，从而形成“管理型”的生意模式，通常是在某些业务越来越成熟的前提下，该业务的客户画像比较的稳定、销售模式相对固化、销售团队的发展已经找到了稳定的模式、业务进入全面上规模的阶段等，进入这个阶段后，企业的领导者希望市场部能够代表自己对业务的发展进行全面的评估和反馈，以便更好的支撑销售团队健康、持续的发展。

在市场部的这个生意模式中，客户就变成了公司的领导，产品就成了“合格的销售团队”，交付的标准是“销售团队的业绩结果和过程的合格率”，需要交付的结果是“有多少销售团队达成了合格的标准”。要做好这个生意，市场部首先要和公司领导一起设计“销售团队”的合格标准，包括结果标准、过程标准和行为活动标准；然后市场部要对所有的销售团队开展评价和盘点的工作，目的是要找出那些过程和结果不达标的销售团队数；通过各种手段包括制度优化、方法创新、策略调整、装备升级、人员培养等来改变“不达标团队”的业绩；最后对参与改进的销售团队进行评估，看哪些销售团队能够符合公司的标准。

不成熟的业务团队尽量不要采用这种生意模式，因为不成熟的业务还没有能够形成标准，还需要依靠销售部门自己的探索来帮助企业打开局面，每个销售团队的指标都要由销售负责人来扛，如果这时采取市场部“管理型”生意模式时，就很容易形成两个决策主体的状况，正如在《论“驱动”》篇一文中提到的销售部和市场部相互冲突的情形。但如果业务相对成熟了，市场部就能够承担该业务的目标责任，强化该业务的前期规划、技术研发设计、商品企划、过程运营控制、交付过程推进等流程优化，形成统一标准后再由各个部门统一按照标准来执行。

只有进入这个阶段，业务发展的驱动主体才会转移到“市场部”这里，市场部和技术部协同来共同推动业务进入“产品驱动”的阶段，主要的市场目标是打造“爆款产品矩阵”，一个爆款产品的产生，过去往往是依靠运气的成分多一些，那是因为在“销售驱动”的阶段，商品和销售的规划之间是分离的，那时能否形成爆款是不可控的。当市场部能够统领商品规划、运营、销售甚至生产的全流程活动时，就能够对商品进行分级管控，对可能形成爆款的商品进行“差异化培育”，就能整体上提升“爆款率”的概率，市场部也能够对该业务的目标结果负责，从而拥有对其他部门的评价权和改进权。