母鸡和公鸡 二维码
![]() 作者/丁晖/《管理的逻辑》作者 2021年1月11日 本文为作者原创,版权归作者所有,不得擅自转载、复制、引用。如需使用,需与作者取得联系,征得授权。一旦发现侵权问题,将有权追究侵权责任。 前言 一家主营实木地板业务的企业,经过多年的耕耘,在区域市场中建立了自己的品牌,并形成了一定的规模。随着房地产市场的成熟,该企业的业务也进入的快速发展阶段,销售额逐年增长,工厂的规模不断壮大,董事长也获得不少的社会荣誉。学而优则仕,商而优则房,经不起朋友们的劝说,董事长开始对房地产行业有所心动。城市住宅市场已经是一片红海,土地招拍挂政策基本把这些新进的小玩家排除在外了,他们于是选择文旅地产作为切入口。 ![]() 地方政府对他们的投资表示欢迎,但希望他们先行投资文旅项目,然后再配套房地产项目,理由也很充分:如果文旅项目起不来就没有人气,开发的房地产也卖不出好价钱。那片山清水秀的环境,立刻激发起了该董事长人生的使命和情怀,就是要打造更加美好的环境,让向更多的人分享。前文中已经分享过,老板思维中有一条就是“仰望星空”的情怀,但过分“仰望星空”的人经常会掉到坑里。 该董事长就迅速的进坑了,作为文旅项目的外行,他没有想到做这个事情是如此的艰难,景区整理、道路修建、居民拆迁、农田流传、种植维护、基础设施建设等,传说中的门票收入遥遥无期,但和本地居民之间的矛盾却日益紧张,通过各种活动也吸引了一批又一批的游客,但好像都在为当地的农家乐做市场。还没有等到他的房地产项目开工,文旅项目就已经像一头怪兽吞噬了他的全部预算。 但开弓没有回头箭,因为他的主营业务比较健康,银行纷纷上门表示愿意贷款,所贷到的大量资金也多投到了文旅项目中,房产项目也终于开工了,看到快要封顶的山间美居,该董事长认为快要熬到头了,但没有想到由于地产项目的定位不精准,销售极其不理想。加上适逢年底,银行催贷,并承诺只要有过桥资金还贷,很快就能办理续贷。结果通过高利贷做了过桥后,银行却拒绝续贷了。于是整个公司的现金流一下子紧张起来,甚至影响到主业的工资发放和原材料采购,一家优质企业暴雷的新闻就地产生。 在过去的十年中,类似于该董事长面临的困境不在少数,加上民间借贷危机和银行联保政策,加重了此类事件发生的概率。其中温州是重灾区,极大的影响了当地民营经济的发展。形成这样事件的背后,反应了企业家决策成熟度的现状,由于缺乏系统经营思维和科学决策能力,以赌徒的心态来进行企业的重大决策,从而把自己带入险境。温州的合作伙伴告诉我,一个很令人欣慰的现象是:凡是系统学习过彼得•德鲁克思想的企业家,往往能够站在责任、使命和价值观的角度来进行决策,发生上述事故的概率就几乎为零。 我把企业的业务分为两类:母鸡型业务和公鸡型业务,母鸡型业务是指企业的传统优势业务,短期现金流好,营利性比较强,虽然短期规模增长不大,但业务的可复制性相对较强,简单的说就是母鸡虽然不太好看但能够天天下蛋;而公鸡型业务是指企业开发的新型业务,往往会承载着创始人二次创业的梦想,代表着心中未来方向的“高光伟正”,但短期现金流较差甚至没有,还需要依靠其他的业务产生的现金或融资来哺育,简单的说公鸡就是看着美好想想感动但只进不出甚至成为无底洞。 企业的起步成功基本都是因为某个“母鸡型业务”的推动,形成了企业的基础性业务,但当基础业务进入到一定阶段时,领导团队就要开始面临业务变革的需求,因为大家都知道“鸡蛋不能放在一个篮子里”的道理,必须要寻找下一个业务的增长点,就是人们常说的“第二条S曲线”,这条曲线的确定对于很多企业来说至关重要,选择的好,企业顺势上台阶,选择不好,企业立刻走向下坡路。于是有了这样的说法:业务变革是找死,业务不变革是等死。 这样的矛盾也体现在二代的接班和传承上,从92派和99派两次企业家创业的高潮期算起,他们的孩子也都在30岁上下,进入职业选择的关键时期,加上这批企业家普遍进入“知天命”甚至“耳顺”之年,二代的接班话题自然会被提起。但根据调研,大多数二代不太愿意接父母的老行当,他们认为上一辈所做的“母鸡型业务”太慢太落后,都希望尝试“公鸡型业务”,比如构建互联网平台、做投资、区块链等看似美好但短期回报不可控的业务,这也成为了不少二代接班的障碍点。 上面的那位董事长的转型是典型的“母鸡直接转公鸡”的失败案例,这样的操作方式也有成功的,前提是公鸡型业务选择对了,能否选对一方面看专业度,另一方面看运气,上述董事很显然面对文旅市场既专业也没有运气,最终“公鸡业务”的一地鸡毛又反过来影响了“母鸡型业务”,一旦“母鸡型业务”由于营养不良失去下蛋功能、“公鸡型业务”食欲良好、难以变现的时候,这家原始积累有限的公司就会现金流枯竭、鸡飞蛋打。 有经验的农民都知道,母鸡的养殖是根本,公鸡的养殖是点缀,从数量上来说,必须大量培育能下蛋的母鸡的数量,不能下蛋的母鸡要立刻处理掉,我称之为“高产母鸡群”,在这基础上,适当养殖一些公鸡,既为了培植可孵化的鸡蛋,又可以及时销售变现换取饲料费用,因此,母鸡和公鸡的数量比通常超过十比一。 对于企业而言,培育“母鸡型业务”的能力和规模是关键,根据地没有建立牢固的前提下,不要轻易进行扩张,反过来说,如果“母鸡型业务”都没有能够发展起来,开发“公鸡型业务”也必然充满了风险。任正非坚持通讯领域不动摇,曹德旺锁定汽车玻璃业务,美的集团坚持家电主业,新希望坚持饲料主业,能看到这些企业坚守“母鸡型业务”的路线。当主业形成了行业竞争力之后,基于生产、销售、人员发展等需要,在盖厂房的同时,顺便做点房地产项目作为员工福利房、办事处或对外销售,也是可以选择的方向。 在这个方面,麦当劳做了一个好榜样,首先选择做“好汉堡”,通过运营体系的设计和沉淀,能够做“好连锁店”,然后选“好地址”,将铺面的物业转为不动产,无论是自营门店还是授权门店,只要全力以赴的把汉堡这个“母鸡型业务”做好,就能带动他们的铺面价值的升值,从而养活了房地产这个“公鸡型业务”。从外表看来,麦当劳是一个卖汉堡的餐饮公司,但其实他们是披着汉堡外衣的房地产公司,但如果没有汉堡的内核,房产增值的逻辑也不复存在。 在上述的地板企业转型的案例中,如果换一个思路来看会发生什么?当该董事长基于市场的机会获得了资本积累之后,持续投入地板领域的技术研发、品牌传播、组织优化和市场变革,通过原材料的创新能够给客户创造“性价比”高的服务,能够获得更大的市场份额和规模,原材料从采购模式逐步进入自种模式,可以选择合作种植和自己种植两种方式,寻找并购买合适的林地,一方面享受国家“绿水青山”的环保政策,另一方面解决自身产品的供应链需求,然后逐步顺势进入旅游、房产就是顺理成章的事情了。 在这个思路中,就是强调做强做大“母鸡型业务”作为基础,形成基于自身发展需求的方向,来带动“公鸡型业务”的成长,新老业务之间能够形成相互支撑、彼此关联的共享点,围绕这样的共享点进行长期投入,就能形成企业的“核心竞争力”,为未来培育更多的“公鸡型业务”打下基础。你认同么?欢迎参加讨论。 ![]() 获取更多精彩文章 ▼ ![]() |