未来的组织

前言

随着互联网技术的进一步应用，将会对组织形成进一步的冲击，那些低效率的组织形式将会进行调整，很多岗位或者角色会像过去的专职司机、专职电脑操作员一样消失，比如部分管理者、市场部经理、财务核算经理等，直线职能制的模式越来越难以适应未来。有一家培训机构，他们已经没有固定的办公场地了，所有同事都在家在线办公，每半年举办一次“网友见面会”，公司的固定资产只有不到三千元，但他们却创造了人均超过三百万元的产值。他们已经具备了未来组织的初步模样。

一、管理无层级

几乎每家企业在创业起步的时候效率都比较的高，虽然那个时候条件很差，很艰苦，但那个时候大家却充满着热情。因为那个时候是老板亲自带领大家在服务客户。当老板亲自服务客户的时候，你会发现就像练武的最高境界一样，叫心中无剑，手中亦无剑。为了活着，心无旁骛，全力以赴为客户提供服务，客户有任何需求都会最快去满足。

随着业务越来越多，客户的数量也越来越大，公司就需要更多的人参与进来服务更多的客户，于是公司的效率开始逐步低下。因为老板开始管理管理者，管理者开始管理员工，员工再去服务客户。在越来越长的管理线中，老板的权力最大却离客户最远，而员工离客户最近却权力最小，很多企业在日益庞大的组织中降低了组织服务客户的能力和价值。

于是扁平化就成了组织变革的趋势，终端的员工需要成为客户服务决策的主体，这就是华为提出的“让听的见炮火的人发号司令”，更多的管理者从权力管控的角色转化为服务支撑的角色，从而形成“倒三角”的组织模式，在这种模式下，管理者将根据一线员工的需求提供相应的价值，员工具备的更多的决策权力。

二、经营无边界

传统的经营主要依靠三个“差”：时间差、空间差和信息差，互联网的技术和应用正在逐步将这些“差”颠覆了，新的经营方式从“过去卖家说了算”转化到“未来买家说了算”的阶段。于是经营方面会进入两类无边界的状态，一是组织内部的无边界，组织机能的调整有可能改变“专人专岗”的模式，而是进入“一专多能”的模式。人力资源部的同事可以帮助销售部创造价值，销售部也可以帮助人力资源部创造价值，大家都能从中获得收益；二是组织外部的无边界，大量的组织与组织之间、组织与个人之间、个人与个人之间都会形成某种合作的关系，大家会根据有标准的任务包来进行合作和结算。

不管我们是否愿意，现有的同事中，有些人虽然拿着公司的工资干着白天的活，但是他们也有可能在业余时间再从事一份他们自己喜欢做的事情，这种情况未来只能越来越多，当业余工作有一天创造的价值大于现有的本职工作时，他们就会调整各自的工作关系。这种工作关系会倒逼企业以“网状组织结构”的方式来改造组织。扁平化的**状态就是一张网，网上的每个结点就成了价值点，也产生了三个角色：价值创造者、价值链接者和风险管控者，他们三者相互配合，形成了超越制度、流程和标准的合作模式。

三、网红的诞生

随着“价值创造者”所创造的价值越来越大，个体价值和组织价值之间开始此消彼长，当个体的价值开始远远大于组织价值时，这些“超级个体”就会逐步成为“网红”。网红利用自身的优势为组织创造较大的价值，最近一个来自于四川大凉山的小伙子丁真带火了他家乡的旅游产业，他想做的事情恰恰是二十年前**相声演员牛群想做却没有做到的事。但“超级个体”的影响力越大，他和企业产生的离心力也就越强，终有一天会脱离组织的轨道而自行运转。

在知识付费领域，越来越多的媒体从业者形成了自己的根据地之后开始逐步脱离体制，成为知识付费机构的负责人。逻辑思维罗振宇和樊登读书会的樊登均来自于中央电视台，混沌研习社的李善友教授创办了酷六网，蓝狮子的吴晓波最早在新华社工作，他们都曾经是原来媒体平台中的“超级个体”，当组织的流量转移到某个个体身上，并借助于某个领域的风口的大势，他们就很容易形成“有穿透力”的新业务体系。

在未来组织中，市场部经理的角色很可能就转移到了这些“网红”身上，或者组织的创始人本身就是一个“网红”，当然，随着互联网技术、业态和合作模式越来越成熟，“网红”成长的难度也越来越大，从当前的市场传播模式，将逐步转型为服务型和差异化的模式，能够持续解决问题的人设并能获得粉丝持续信任的“网红”将成为最后的胜利者。

四、互投型组织

“网红”通常会解决销售端的问题，这也是当下中国企业最为关心的问题，但是销售端打开局面之后，马上带来的是交付端的问题，即能否给客户或用户提供更加系统化的、更加专业化的解决方案，成为这些已经平台化的网红机构的痛点。营销机构的特质造成他们“不愿意也不擅长”来专心研究后端研发、设计和生产类工作，他们认为“太重”而影响了发展的速度，特别是那些已经获得了资本认同的机构更是如此。

通过平台来整合后端交付体系就成为了未来组织的趋势，既然交付体系“较重且复杂”，那就利用自身的客户优势来整合这些后端企业。但这条道路同样充满艰辛，因为后端的企业也个个拥有着平台化的梦想，他们凭什么能够安心的与现有的平台机构合作是值得研究的。平台化企业就得拥有属于自身的“核心”，要么有核心技术，要么有核心数据，要么有核心的运营能力，要么有核心资源，要么有核心品牌。这五个方面中如果只有两个不到，说明平台缺乏统领的抓手，没有整合的定海神针，难以形成足够的品牌吸附力和影响力。

在具备核心能力的平台上，各个要素可以根据需要进行灵活的配置，平台除了上述的核心要素之外，还可以通过“互投模式”将这些企业深度捆绑，首先，平台将对关键企业进行投资，采取“平台+投资”的方式与企业深度融合，另外，鼓励具有行业关联的企业之间相互持股，促进他们之间的融合关系，即保持各家公司的独立性，又促进公司之间的关联性。形成这种架构的核心仍然是平台的“核心优势”能否持续保有。

一家品牌汽车的主机厂在当年比较红火的时候，将七十多家供应商整合成了控股或参股的科技集团，这些供应商对主机厂的业务都比较的依赖，当主机厂的生意蒸蒸日上的时候，整个生态非常的健康，大家一团和气，对未来充满信心。当有一天主机厂的订单开始大幅度下滑之时，这些平台上的分子公司开始纷纷表示不满：集团既然保证不了咱们的生存和发展，建议未来集团不要再强行管控我们了。由此带来了集团管控关系的变革需求，这是典型的平台型组织未来会遇到的挑战之一。