交付三角色

前言

诚信是企业安生立命的根本，所谓“诚信”，就是指企业在销售时给予客户的承诺在交付时能够很好的兑现，对于客户而言，他们需要的承诺通常围绕“质量”、“成本”和“交期”这三个方面，这三个方面都属于企业的交付价值链中的关键点。销售部为了能够将合同签订回来，在制定方案时有可能会过度承诺，即承诺了一些交付部门未来无法实现的条款，这样必然会给未来的交付带来麻烦。另外，客户在交付过程中也会有些需求变更的要求，他们通常会和销售来说，销售部门也有可能在没有和交付团队商量的前提下，就贸然答应客户的需求，又会进一步加大了未来验收不过的风险。

以上的情形会出现在很多行业中，无论是酒店接待综合性会议项目，还是旅行社接待大型活动，建筑企业签订了建设型项目，软件公司要为客户定制开发软件项目等等，都有可能面临上述的状况。所产生的原因首先来自于销售团队和交付团队没有就“项目标准”达成共识，对于一些标准化产品的业务而言，比如商场，货品能否进入销售环节，必须有一个标志性的里程碑，即是否“上货架”，商品采购进了仓库后不代表就能够被销售，还要通过品质验收、定价、详情说明、销售政策、数量清点、包装组合、人员培训、确定编码等一系列活动，才能正式的“上货架”销售。

但对于那些“复杂性交付”的项目型业务的企业，特别是定制化需求较多的企业，大家在业务“上货架”这个环节把握的不够严格，经常遇到的情形是销售部已经和客户就某个方向的业务签订了合同，交付部门还是一脸的懵圈：这活咱们能做么？销售部门的答案是：这是客户的需求，而且未来这个序曲可能还不少，有条件要上，没有条件创造条件也要上。于是交付部门开始转身为研发部门或者是开发部门，开始投入“小批量、个性化”的项目研究中。所带来的结果是由于没有成熟的标准，销售的承诺、交付的推进、需求的变更、项目的验收都会出现大量的变动可能，于是项目周期一拖再拖，项目质量也是问题频出。

项目型的业务要想上规模，唯一的方向是“标准化”，一种可能是深度做行业，基于行业需求的共性且稳定的需求，形成行业项目的标准化设计；另一种可能是深度做产品，将标准化模块和非标模块进行结合，随着标准化模块的比重越来越高，该业务的成熟度也会越来越标准。同时，要分清“可规模化交付”和“在研项目”两大类的目录，不要把这两类业务混合了，可以和客户在某些项目中“在交付中研发”，但类似的项目数量不能过多，否则会伤害企业的商誉。

一旦交付体系形成了“可规模化交付”的标准之后，交付团队就会分为三大角色：

1、总设计；

2、项目执行；

3、项目管控。

这三个角色将按照以下的方式进行分工。

一、总设计师做“问答题”

项目都需要有总设计师，在软件行业称为“项目架构师”，咨询行业称为“首席顾问”，他们需要具备的能力为：

1、熟练的掌握该领域的开发技术、工具和逻辑，能够形成整体设计方案；

2、善于和客户交流，能够将客户的需求转化成设计思路，并获得客户的认可；

3、熟悉项目实施所需要的各种原材料，包括人力资源、物料组合、供应商的产品和政策等；

4、可以将设计规划转化为团队实施计划。

在与客户和项目执行团队的沟通交流中，总设计师会围绕“问答题”和他交流，比如客户提出：对项目的期望是什么？希望能够获得什么成果？过程中的特殊要求是什么？这些方面都需要总设计师来进行统一的回答。当然设计师在回应这些方面的需求时他也需要和工程、采购、财务、技术等团队成员进行交流，最后形成统一的管理文件来推动项目的进展。

二、项目执行做“填空题”

项目执行往往是负责项目的过程推进，在软件行业称为“程序员”，咨询行业称为“顾问”，建筑行业称为“工程队”等，他们需要具备的能力为：

1、能够熟练使用总设计师要求的开发语言、技术、工具和逻辑，可以形成小组或者独立的推进项目的进展；

2、将设计师规划的功能变成现实，能够顺利的通过测试或验收；

3、和其他开发成员之间形成配合，大家协同着推进项目的完成。

项目执行团队需要回答的是填空题，总设计师在回答完客户和交付团队的各种各样的问题之后，一方面会设计整体的项目规划，同时会将规划转化可行动的项目计划，这个计划就是典型的“填空题”，不需要开发团队有太多的发挥，只需要按照设计师的标准进行填空就可以了。在演艺行业中也同样如此，导演设计好了整体的台词、服饰和道具后，演员就要严格的按照导演的要求来表演就可以，那些喜欢在现场修改台词的演员，就很容易被导演批评只顾自己，不顾他人。

三、项目管控做“判断题”

项目管控负责项目执行过程的督导和监理，通常被称为“项目经理”，软件行业称为“测试”，他们负责项目能够顺利的被验收通过，拿到尾款。他们需要具备的能力为：

1、熟悉设计师开发出的整体项目规划和实施标准；

2、了解项目过程的技术、工具和逻辑，能按照标准来检查；

3、具有独立判断的能力和意志，代表企业总经理对每个项目的交付结果负责。

项目管控团队更多的做“判断题”，他们需要首先将设计师给与的标准答案转化成两个方面：

1、项目进度的管控标准；

2、项目过程中可能会出现的隐患标准。

在通过了总设计师认可之后，有他们来负责做判断题，符合项目标准答案的就打“对”，不符合项目标准答案的就打“错”，对于不对的方面会要求项目执行团队进行整改。最后，他们还需要对项目执行团队进行绩效评价，促进企业团队更加稳定的优化。

这三个交付团队的角色不能轻易混乱，一旦混乱，就容易引起整体项目的不稳定和风险。过去很多客户在项目过程中有了新的想法，就会直接和执行团队的同事沟通，执行团队的同事再向总设计师反馈，总设计师进行了相关的调整之后不一定能即使反馈给客户和项目经理。这是典型的问答题，原则上执行团队不可以和客户交流任何的问答题，只要客户来商量“问答题”，统统推动总设计师那里，和总设计师形成共识后再转化成变更标准交由“实施团队来执行”及“项目管控来评价”。