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部门墙

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作者/丁晖/《管理的逻辑》作者

2021年1月3日

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前言


部门沟通的原则:企业需要先规划、再分工,在战略目标达成共识的前提下,对组织和岗位进行设计,形成分工后建立一体化的推进标准,才能降低“部门墙”的存在。

每次进入企业进行调研,“部门墙”几乎是在管理中提的最多的一个词,很多人会反映:企业存在着“部门墙”的现象,部门与部门之间的工作协调难度太大了,导致组织的整体效率极低。经历多了,我甚至会惊奇的发现,越是人员素质高的组织,部门墙越有可能存在,而且程度更加严重。到底是什么原因导致部门墙的存在?我们将从以下几个方面来探讨。

一、根深蒂固的“抱怨链”

有一次我在机场遇到了一个管理者,非常热情的给我打招呼:丁老师好,您去哪里上课呢?我一下子没有认出他来,但这种情况我遇到的比较多,所以我通常是边寒暄边询问:你是哪个企业的?他告诉我:我五年前上过您的课程,印象特别的深刻,但我们的企业三年前已经倒闭了,我们是销售团队的,其实市场形势非常好,就是生产的品质出了两次重大事故,导致客户大面积的退货,实在是做不下去了。从他的表达中我听得出来,他对老东家还是很有感情,虽然企业已经倒闭三年了,他依然对生产部门耿耿于怀。

“解决问题的三大前提篇”中已经提到,很多企业存在着一条“抱怨链”,销售抱怨生产,生产抱怨采购,采购抱怨财务,财务抱怨销售。从公司开业的第一天有这条“抱怨链”了,一直伴随着企业的发展而逐步成长。这种“抱怨链”就是部门墙存在的前提和基础。

二、碎片化的“专业主义”

**的相声大师马季曾经创造过一个作品《五官争功》,说的是一个人脸上的五官为了突出自己的作用而放大了自身的价值,而忽略了其他器官的作用,最后导致整张脸不协调反而整体“脑袋成了个大鸭蛋”丢脸的过程。这种情况在企业中其实也比比皆是,我称之为打着“专业主义”的名义破坏了“整体主义”,在“统一管理的语言篇”中已经介绍过了。

高校的管理类专业的设置模式也加重了这种倾向,不同的商学院或管理学院的课程设置和教学设计会有所不同,但有一点都是相似的,即课程体系是由不同的专业课程构成的,讲授的老师也是具有不同的专业背景,这些老师们之间很少围绕管理思想、专业逻辑和实践案例进行共同的课程开发和研讨,每位老师都站在自己的角度来讲授专业内容,都在尝试用自己的专业来解读企业的发展,这就是**的“锤子和钉子”的故事:即手中有了一个锤子后,看什么都好像是“钉子”。

管理是需要出成果的,管理的成果是“多因单果”的过程,即多个专业的学习和实践都只能算是手段,最终的目的还是要产生“效益”的结果。或者换一个比方,企业家送管理者来学习的目的是要得到“活生生”的猪,但是课程却给管理者们提供了分解的猪头、猪腿、猪毛等,希望由管理者自己回去拼出一头活生生的猪。

三、各自设计的KPI

在设计KPI的时候,应该是由企业整体设计好之后再由各部门来领取,还是由各部门设计好之后再形成企业的指标体系?答案当然应该是前者,由企业根据业务发展的不同阶段、根据不同的业务需求来设计不同部门的KPI,然后各个部门根据组织战略目标和业务目标的需求,调整各部门之间的关系(组织设计)后,再各自领取组织目标需要的KPI(目标分解)。

但在现实中的情况恰恰相反,多数时候是由各部门自己来确定KPI,然后再合在一起成为整个企业的指标。这种状况就好比在盖房子的过程中没有经过设计师的统一设计,直接找了一群工程队过来,要求他们各自按照工种来做标准和计划,没有统一规划,没有衔接标准,最后带来的结果可想而知,开始大家心中想象的是盖一幢别墅,最后盖出来了一个鸡窝。

四、“能者多劳”的组织文化

企业在业务起步时往往要依靠部门的“能人”,这种“能人”文化会随着组织的发展而加强。诚然,业务在起步过程中当然需要有英雄,能够主动积极的开创业务,推动业务从零到一的发展,时间长了,这些英雄或者“能人”逐步成为了部门中不可缺失的人,甚至成为了整个公司中不可缺失的人,他们逐步提升甚至控制了组织的话语权,在产品开发、人员培养、激励政策上越来越拥有自主权,从而会形成强势“部门墙”。

但是对于企业来说,起步时需要强调“英雄主义”,发展壮大之后就需要强调“平衡发展”的理念,如果不能提前的准备和调整,那些初期创造了巨大价值的英雄们,反而成了组织进一步发展的“绊脚石”。因此我们可能会理解,宋太祖赵匡胤在获得了稳定的统治地位之后为何要“杯酒释兵权”,就是要调整各藩镇的势力,为下一步调整组织和岗位打下基础。

五、“打补丁式”的组织设计

电脑需要定期的格式化,来优化硬盘的结构提升运行效率,同样,企业也需要定期的格式化,来优化组织的结构进而匹配企业战略发展的需求。但是企业的发展通常是一个“渐变”的过程,并不是等到所有的战略和组织设计完美之后再进行发展,这就对企业负责人升级和优化组织的工作带来挑战。当企业增加了新业务、新任务,就需要安排相应的人来负责,由于缺乏顶层设计,就经常随机的分给当时的“最优人选”,并且相关的“责任、权力和利益”均未能同步说清楚,时间长了,企业就好像打了无数的“补丁”一样。

这些“组织补丁”加重了部门墙的复杂度,随着补丁打的越来越多,每个部门都有巨大的工作量,这些随机增加的工作进一步破坏了部门的边界,事情越来越多,但配套的资源和政策却时常跟不上,造成各部门对相互各做产生“恐惧感”,因为不知道今天配合其他部门的工作是否会产生长期的工作任务,以后甩都甩不掉了。

六、“心口不一”的沟通方式

彼得•圣吉在《第五项修炼》中提出了“左手栏”和“右手栏”的沟通工具,“右手栏”是我们真正表达出来的话语,而“左手栏”则是心中在思考却没有说出来的话。管理者在沟通中通常也具有这种“言外之意”或“潜台词”,就是通常说的“我虽然没有说出来,但其实心里是这么想的”,这种沟通的方式同样会加大部门间的沟通距离。

在很多企业内部的会议上,会较多的反映这种状况,大家各自都具有述求,但在会议现场却把自己的述求进行包装,换成了另外一种方式的表达,其实是隐藏了自己心中最为真实的想法,可以又特别希望别人能够理解或者认可自己心中的想法,这样的做法往往适得其反,使得部门与部门之间的合作变的复杂。

总之,以上这些方面都是“部门墙”产生的由来,相信在不同的企业中存在的比重和程度会有所不同。你认同么?欢迎参加讨论。

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