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目标的制定

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作者/丁晖/《管理的逻辑》作者

2020年12月28日

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前言


目标的原则:制定目标不能“拍脑袋”,更要以“数据”为依据,进行科学的测算,其次,目标的制定过程不能各自为政、闭门造车,而是需要整体规划、分步实施。

如何制定明年的目标,几乎成为摆在当下每一位管理者面前的一道难题,明年的目标到底定多少算合适?如何和团队达成共识?如何获得领导的认可?定下来的目标如何能尽量的达成?过去日子好过的时候,每一年差不多的估摸一下,随着大势的增长,每年制定一个具有一定增幅的目标,也都能够完成个七七八八,在当前这个形势下,***的就是两句话:

1、疫情防控常态化;

2、中美关系复杂化。

随之带来的经济低迷趋势和周期是很多经济学家都难有结论的,作为身处其中的管理者应该如何面对呢?

会游泳的人都知道,水浅的时候对技术要求不高,趟过去、划过去、走过去甚至挣扎着过去都可以,好歹都能够过得去,但水的深度远远超过人的身高时,只能依靠游泳技术和工具了。中国的改革开放已经进入了深水区,全球的经济竞合也开始进入深水区,企业的经营管理也随之进入深水区,大家所面临的竞争对手不是来自全球的外企成熟玩家,就是在过去十几年历经摔打逐步成熟的民企和国企对手。当战略解码、OKR、组织设计、绩效改进等工具越来越多的走进寻常百姓家的时候,如果管理团队还在用“拍脑袋”的方式制定目标,也许真的要输在起跑线上了。

“拍脑袋”的方式定目标会遇到两个大麻烦:

1、没有数据的依据导致不知道拍多少是合适的,领导们基于未来的愿景往往会往“多”的方向拍,员工们基于当下的困难往往会往“少”的方向拍,最后虽然能够达成共识,但依旧没有解决“无数据、无依据”支撑的现实;

2、这样定出来的目标不具备严肃性,大家看起来都心知肚明,领导们认为大家能够完成80%就可以了,但嘴上会要求大家往100%方向做,员工们也摸清楚了套路,不管领导说什么,自己该干啥还干啥,造成目标和计划“两张皮”的现象,反正也没谁会把这目标当回事。

没有数据的积累就会导致每年都定目标都缺乏依据,不够严肃的状态导致大家对目标制定的过程视如游戏。大家都听说过:取法乎上得其中,取法乎中得其下。这是指整个团队在全力以赴达成目标过程中,目标、策略和计划按照高标准来开展,不管如何也能至少获得一个不错的成绩,但现在从目标制定开始就全线放低标准,接下来策略没有定力,计划缺乏追踪,完成了没有及时的奖励,没有完成也没有及时处罚,时间长了就进入了“滑丝”的状态。(见《论“滑丝”》)

一、目标的咬合设计

面对新的一年的目标制定,各个部门之间要形成统一的逻辑关系,不能各自闭门造车,那样很容易形成“本来想建一别墅但最终却做出了一鸡窝”的现象。千斤重担人人挑,个个头上有指标,但这个指标的设计不是由每个人设计好,然后在组合在一起的,而应该是先整体设计好,然后再分解给不同的部门来承担。整体设计再分步实施的好处在于多个部门之间能够形成相互“咬合”的组织关系,大家可以清楚的知道自己全年工作的目的以及服务的对象。

比如一家企业去年完成了一个亿的收入,新的一年要思考完成的目标,此时要讨论数据的目标,但更重要的是讨论完成这个目标的可能性或者是路径。除了老业务持续卖给老客户之外,是否需要将老业务卖给新客户,是否需要在老客户中推广新业务,是否需要将新业务卖给新客户等等。在实现老客户销售的方向中,自然会关联的采购部、生产部和售后服务部分别围绕老客户的需求要做出什么结果;在实现新客户开发的方向中,自然会关联到市场部、技术开发部、生产部需要围绕新客户的需求做出什么结果,然后财务部、人力资源部、信心中心、行政部分别要完成什么关键结果和关键任务。

《战略解码工作坊》通常就是解决这个问题,需要在企业老大的统一参与下,各个部门的负责人带领各自的核心团队,共同围绕企业的愿景、战略和环境分析,在一个空间里共同讨论各自的结果目标。过程中大家要不断的讨论、争论甚至吵架,是非不辨不明,目标不争不清,当部门在一些关键点上难以达成共识的时候,老大将给出他期望的建议,并且现场阐述他建议背后的认知和逻辑。

二、业务目标的分析

进入各业务目标分析中,需要看老客户的业务逻辑中“老客户数”、“保有率”、“客均收入”几个驱动要素,在新的一年里将重点推动那些要素。另外,新客户的业务逻辑中“潜在客户数”、“一次成交率”、“客均采购次”和“次均额”将重点推动哪些要素。测算目标时,需要分析这些过程驱动要素的“潜力值”、“实际值”和“目标制”,比如新客户开发中,市场潜力值有8000个,但实际值只有不到2000个,下一步的目标的制定一定是在2000-8000之间的数值。

员工往往对保有老客户更加有兴趣,对开发新客户普遍具有畏难情绪,他们的常规表达是:领导,现在老客户已经很多了,能够维护好老客户已经相当不错了。这些表达的潜台词是:老客户更容易维护,投入少收益高,而开发新客户风险大,投入大收益小。但对于企业来说,不能进入“啃老”的状态,必须要坚持开发新客户,问渠哪得清如许,为有源头活水来,不能持续的开发新客户,老客户的沾粘性也会受到挑战。

围绕新老客户的开发目标,是需要多方进行谈判的,包括领导、员工和供应商,如果大家认同更高的目标,就需要承诺各自投入的资源、精力和政策。员工的担心点通常有以下几点:

1、害怕没有太多的精力来开发新客户,希望公司投入更多的资源来支持;

2、开发新客户的投入大,但短期收益小,希望公司在政策上能有所倾斜;

3、今年完成的目标高,明年的基础任务目标是否会更高,公司能够将基数锁定,三年一调整。

如果公司和供应商能够在这些方面形成更好的支持,员工也并不反对提高目标,毕竟他们也希望收入更高些。

三、早动手则早收

当各个部门都能够在目标上形成共识之后,建议大家要围绕下一年的目标早点动手。在以往的年份中,大家往往习惯于在年底做总结、做报告、组织客户答谢会、员工旅游等活动,再加上过年放假等,等到正式上班已经接近二月底。再组织大家澄清目标、制定计划、测试策略等,一晃三月份也基本过去,正式干活也要等到四月份了。所以就形成这样的惯例:欢欢乐乐一季度,晕晕乎乎二季度,金九银十三季度,年终冲刺四季度,好不容易完成了目标,又进入了下一个被动且低效的目标循环。

一年之计在于春,这么美好的春天就这么过去了实在是浪费,因此一旦下一年的目标确定之后,各部门需要像一台机器设备一样,快速的转动起来。只要启动起来,即使在春节期间,大家顺便维护一下,在不影响大家休假的前提下,也能够起到较好的效果,节后一上班就能够顺利的衔接上。根据我多年来的观察,凡是那些能够在第一季度组织好的企业和团队,这一年的目标完成的概率就大大的提高,为此,我给不少企业建议过:将财年从自然年改为从上一年4月1日到下一年3月31日,以应对年度工作衔接的问题。

我们不仅要制定目标,还要说清楚目标达成的可能性;不仅要让各部门形成目标,还要让各部门说清楚各自目标之间的关系。这样的目标体系才具有系统性和可落地性,你认同么?欢迎参与讨论。

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