运用GPS-IE方法论 解决企业问题,驱动业绩倍增
改进观点 Viewpoint & Interaction

格力电器卖卖卖,好卖的模式是如何搞出来的?

日期: 2018-07-02
浏览: 12

“格力电器的发展历程与朱江洪先生的掌舵分不开的,格力电器的销售模式,董明珠女士起了非常关键作用。”人的因素很关键,人是一切根源的根源。

家电是中国市场经济中最充分竞争的行业之一,行业内高手云集,海量资本汇集云涌,大潮澎湃的市场背后,是暗流涌动的策略角逐。康佳、科龙、海信、厦华等巨无霸商贾,都在“三国杀”中出现过巨额亏损情况,唯独格力,擎天不倒,堪称家电行业中的“猪坚强”。   

格力电器一直可以卖卖卖,格力的秘诀到底是什么?

严苛独到的产品质量体系、苦心孤诣的专业追求、养晦沉稳的企业文化,是格力电器业绩稳健翻番的底层逻辑,但格力电器的销售模式绝对功不可没,堪称营销行业中的山海真经。


格力电器卖卖卖,好卖的模式是如何搞出来的?

11994年前,格力的“上门推销”模式和“农村包围城市”策略


用对人,用对策略,三十年可以成就一个伟大的格力。

三十年前的格力,实力弱小,与“春兰”、“华宝”等著名大企业相比,名不见经传,不堪一击。当时的中国空调市场品牌概念不强,且属于高端奢侈品市场,老百姓可望不可及,空调的购买对象主要是社会集团、工矿企业。人力推销是唯一的营销方式,那时的董明珠还是一个无名的区域小业务员,负责安徽市场,在安徽追讨42万货款的故事就是在这个时期。

格力电器卖卖卖,好卖的模式是如何搞出来的?

实行“以农村包围城市”的市场策略,其市场操作就是:集中精力开发春兰等实力企业影响较弱的皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等经济欠发达的地区市场。

市场经济不成熟,三角债现象严重,货好发,钱难要。董明珠等人提出了“先付款后提货”,解决了欠款问题。由于内部管理混乱,导致了一些经营商打了款也提不到货的现象经常发生。

“以农村包围城市”,让格力在艰难的市场环境中,得以生存下来,尽管当时的营销管理还十分粗犷,销售渠道问题很多,但正确的市场战略让格力赢得了解决这些问题的时间和机会。


格力电器卖卖卖,好卖的模式是如何搞出来的?

21995-1996年,“发展大户模式”和“淡季及年终返利”策略


市场需求的快速增长,格力生产工艺的不断提升,格力电器在市场上赢得了较好的口碑。1994年底,董明珠出任公司经营部部长。

生产规模的扩大,个人推销已不适应市场环境,大经销商有自己很好的渠道资源,依靠经营大户开拓市场,在短期内有事半功倍的效果。

格力电器先后推出了“淡季返利”和“年终返利”政策,通过灵活高效的营销策略,适应了市场的发展与变化,并与经销商形成厂商一体、共同发展的战略合作关系。

 “大户模式”和“淡季及年终返利”策略,奠定了格力电器在行业内的领导地位。但这种模式也产生了另一种问题:大户让利客户,小代理商无利可赚,大户不断与格力讨价还价,系统内相互压价现象严重。


格力电器卖卖卖,好卖的模式是如何搞出来的?

31996-1997年,“均衡大户”模式和渠道“忠诚度”策略


一些经销商大户操纵市场,不断与格力讨价还价,为了解决这一问题,格力推出了“均衡大户”策略,重点扶持忠诚很高的经销商。均衡大户,一是扶持中小经销商,二是在一个区域内发展多个大户。

均衡大户策略,使区域内大户并存,大户之间矛盾重重,为了争夺二三级经销商,相互矛盾不断,出现量增利润下降现象 。


格力电器卖卖卖,好卖的模式是如何搞出来的?

41998-2000年,“区域性销售公司”模式和渠道“股份制”策略


1997年底,格力创立了以资本为纽带的“区域性销售公司”,区域内的大户重组成股份制的销售公司,格力公司也是销售公司的股东之一。这种独特的股份化营销模式,使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构,保障了经销商的合理利润,广大经销商全心全意为消费者做好服务的热情被唤起。区域销售公司再吸纳二级经营商为股东,使格力的市场张力很快得到释放。

格力电器卖卖卖,好卖的模式是如何搞出来的?

以多家销售公司整合成立的联合股份公司,融合了资源,防止了内耗,调动了各级销售公司积极性,利润相捆绑,统一了政策出口,整个市场布局形成一盘棋。


格力电器卖卖卖,好卖的模式是如何搞出来的?

52000后,“专业代理”模式和“精耕细作终端”策略


区域性销售公司是一种联合代理制的经营模式,一些销售公司实力壮大后,对格力公司的总体市场安排,当作耳旁风,过度压低二三级经销商的利润空间,并利用自己的渠道网络销售竞争对手的产品。系列的市场问题,格力公司把联合代理制的销售模式进行了再升级,形成了专业代理制的销售模式。专业代理公司必须无条件地专一销售格力公司的产品,服从格力公司的市场布局。

联合代理制,格力公司与一级经销商之间仅是一种供销的关系,区域性销售公司就是产品区域性总代,在价格、服务、促销方面有着非常大的自主权。形成专业代理公司后,格力增强对市场终端的控制,特别强调在价格、服务、品牌宣传方面的控制,形成了以格力公司为中心的销售组织体系,强化对市场的精耕细作。


格力电器卖卖卖,好卖的模式是如何搞出来的?

6多年来,格力的价格策略就是这么简单


根据不同的市场,制定不同的价格,严格禁止跨区域串货销售。保持一支低利润甚至无利润的产品,模仿主要竞争对手,破坏其市场和形象。抓住市场机会,做一些短期性的让利活动。


格力电器卖卖卖,好卖的模式是如何搞出来的?

7多年来,这些市场制度做得很极致


先付款后发货,没有讨价还价余地。淡季返利刺激经销商订货,并保证经销商合理的利润空间。区域性销售公司若保证不了产品质量和售后服务,格力宁可放弃这块区域市场。

建立以专卖店和机电安装公司无缝对接的销售渠道,形成销售、安装、服务为一体的销售体系。通过保障经销商的利益,建立与经销商长期固定的关系。注重质量、品牌、信誉度的宣传,以好的产品质量和购后无忧的售后服务赢得客户和市场。定期进行市场调研,发现问题马上调整。


格力电器卖卖卖,好卖的模式是如何搞出来的?


8格力营销系统可能存在的问题

一是销售终端资源没有得到最大化配置,可不可卖非竞争产品;

二是电视广告支出大,牺牲了很多利润;

三是对渠道依赖度太大;

四是电子商务做得不好;

五是不与大卖场合作,对与错,还很难定论。

格力电器卖卖卖,好卖的模式是如何搞出来的?

9格力的未来在哪里?

根据“GPS-IE管理改进理论”:

1.格力应该在多年来致力打造的营销案渠道已经很成熟,应该处于严格管理阶段。

2.重要的精力不应再投放在渠道和销售,而是服务!特别是这种消费类电子产品,家庭和个人用户居多,如何提升服务项目和服务质量,应当成为全集团的工作重点!

3.由于企业已经处于销售驱动和服务驱动的过渡,集团应当考虑大力研发新产品,以新产品和新技术占领老客户和新客户的心智模式,加以周到便捷的服务,最终形成自己的“格力生态圈”。



相关推荐 / solution More
  • 2017 - 07 - 26
    点击次数: 110
    理解经营的逻辑,设计部门的生意!改进咨询 | 丁晖      大咖观点       从外包思维的角度出发,每个部门都可以是生意的主体,基于战略的需要,规划自己部门的生意结果,就成了部门的战略发展目标。一个部门往往有多个生意,通常是按照业务线或职能线来划分。业务部门会有多个业务线,可以按照产品、客户、区域、销售形式等维度来划分,不同的业务线会成为该业务部门的多个生意;职能部门将按照职能线来划分,比如人力资源部就会拥有招聘、培训、绩效等多个职能,所以人力资源部将拥有招聘、培训和绩效三个生意。举例一:培训部的生意模式企业的培训部到底在经营一项什么生意?这里我们按照上述五个问题的结构来问一问:第一,培训部的客户是谁?老板?业务负责人还是全体员工?第二,培训部的产品是课程、老师、项目、员工?第三,产品交付是课程上完呢,还是项目实施完毕呢?是给学员发了证书了呢,还是评估了学员的业绩增长了呢?第四,业绩好,培训团队有什么收益呢?培训团队的年终奖发放应该是什么标准呢?谁给他们发呢?第五,如果业绩不好,他们需要承担的责任是什么呢?      很多人认为,培训部门的客户是三者都算:老板、业务经理和基层员工。事实上,谁是培训部的客户,主要看其是否符合以下两个条件:第一,是否是公司战略实施的责任主体?第二,是否能够对培训部做出年度以上的评价和反馈?      对照这两个条件可以发现,公司老板和业务经理们都符合这两个条件,因此他们是培训部的客户;而基层员工不符合这两个条件:第一基层员工不是公司战略实施的责任主体;第二基层员工不能对培训部做出年度以上的评价和反馈,员工只能对培训部的某些课程做出评价。因此员...
  • 2017 - 07 - 20
    点击次数: 79
    “外包”思维改进咨询 | 丁晖      大咖观点       作为企业管理操作系统的开发语言,GPS-IE管理改进系统,任务就是要支持企业经营绩效的提升,我们需要从以下三个方面来理解经营的逻辑,接上文“一切皆生意”之后,我们需要了解的是,“外包”思维!  企业的发展需要有更多的部门承担“主动的驱动”的责任,但当前企业中多数部门却处在“被动的等待”的状态,大家都在等待领导、同事甚至客户布置任务,然后大家就开始“处理任务”、“交付任务”,如果没有接到任务,大家就会觉得很清闲,无所事事,这样的状态时不利于组织发展的。作为生意的主体,每个部门都要站在“外包”的角度来反思自己:谁需要我们的存在?下一年度他还会和我们续单么?凭什么他还会续单?  企业发展需要不是仅仅依靠领导或业务部门来抓经营,而是所有部门都要考虑经营,因此各个部门都要具有这种“外包思维”,即各部门不要再把自己看做是企业的任务导向的职能化的事务性部门,而要把自己看做是企业领导团队为了实现战略而花钱雇来的可以独立创造价值的外包企业。前端的业务部门通常比较容易能够接受这种外包到观点,因为他们天然就具有了外包的特点,但是越往后端的部门越难以理解,研发部要把自己看做是“研究所”,生产部要把自己看做是“外包工厂”,人力资源部要把自己看做是“人力资源外包公司”,财务部将自己看做为“财务咨询公司”。在这种思维之下,所有部门每年都要向最高管理层说清楚、到明白自己部门的价值,而且必须用逻辑的、量化的指标,不然不会得到认可,来年也就不会再有外包的生意,公司可能会招来另外一家更好的外包公司来替代你。  既然部门负责人要将自己的部门视作外包团队,就需要回答清楚以下问题:  —你的客户是谁?  —谁为价值买单?  —你的产品是什么?  —独立创造...
  • 2017 - 07 - 17
    点击次数: 73
    “GPS-IE管理改进系统™”工作原理改进咨询 | 丁晖      大咖观点       作为企业管理操作系统的开发语言,GPS-IE管理改进系统,任务就是要支持企业经营绩效的提升,我们需要从以下几个方面来理解经营的逻辑,今天我们先来看看第一点,一切皆生意!  企业内外部存在着不同的利益相关者,包括股东、员工、供应商、客户、政府监管机构、投资人等。要使得利益相关者之间形成互利关系,前提是彼此需要在建立共同理想、目标、原则的基础上,产生价值创造、价值评价、价值分配。经营企业,对外往往是通过与股东(股票)、供应商(供货合同)、客户(销售合同)等利益相关者建立正式契约关系来实现利益分配。其实,企业对内也是一样,在组织内部也是需要进行价值创造与利益分配机制的设计,所谓“一切均生意”。只有站在“一切均生意”的角度来思考,才能明确企业内每一个部门(不论是研发、采购、生产、物流、营销、售后等一线部门,还是财务、人事、行政等所谓传统的二线部门)的内外部客户关系,找到每个部门的所有客户以及需要向客户交付的产品,从而明确该部门在价值创造和利益分配体系中的价值定位。  那么,我们现实中的众多企业是如何做的呢?根据我们在多年咨询工作中所接触的企业来看,在现实中很多企业的高中基层管理者没有站在“一切均生意”这个角度来设计企业各个部门的职能和责任,更多是在凭着经验和感觉管理企业和部门。再深一层来看,管理者如何面对上级、同事、下级的经验往往来自家庭的经验和感觉。在组织建立初期,管理者往往靠人治的、亲情化的方式进行管理,这样的管理往往在早期比较有效。但是,企业存在的基础和家庭不同,家庭是以“亲情”和“血缘”为基础,更强调“爱”而不是“道理”,在家里往往越想讲道理就越显得没有道理,因为最高境界的爱是无条件的爱...
  • 2017 - 07 - 05
    点击次数: 130
    “GPS-IE管理改进系统™”工作原理改进咨询 | 丁晖      大咖观点      GPS-IE代表了五个单词的首个字母,包括:G(Goals)澄清战略目标、P(Problem)厘清问题类别、S(Solutions)设计解决方案、I(Imple-mentation )推动计划实施、E(Evaluation)评估改进效果。- G(Goals)澄清战略目标在组织绩效改进过程中,各部门和岗位均需从企业的战略目标出发,形成长远的、统一的、持续的方向,达成企业的战略共识是各部门和岗位改进的前提。- P(Problem)厘清问题类别达成战略目标后,各部门需要区分清楚各自的问题类别,包括结果性问题、驱动性问题和动作性问题三种,这三种问题形成层层分解、环环相扣、反向支撑的关系。- S(Solutions)设计解决方案根据问题类别的分解和测量,各部门将找到各自的关键问题,对关键问题进行原因分析并找到最佳策略方案,先从策略试点开始,一旦验证通过,则进行规模化推广和复制。- I(Imple-mentation )推动计划实施对于确定的策略意图,需要转化成可执行的步骤,并通过过程实施、督导、复盘、优化对实施的步骤进行持续优化, 形成流程、标准和最佳实践的案例,沉淀组织智慧。- E(Evaluation)评估改进效果实施过程中对过程中的组织、团队和人员进行评估,评估的目的不仅仅为了奖惩兑现,更是为了持续改进。评估包括形成性评估和结果性评估两种。
  • 2017 - 03 - 29
    点击次数: 415
    本期内容节选《改进大师》知识点,帮助企业在解决问题和改进业绩当中,深层次剖析解决方案。 玩转三层次方案,让企业管理稳步向前  解决问题的三层次方案  更多关于改进大师知识点,关注“上海改进”  1、症状解  “症状解”是指对某一问题局部的、暂时性解决的办法。症状解往往是显而易见的解,但它却把问题从系统的一个部分推到了另一个部分,甚至使问题变得更加复杂、更难以解决。(图片来源于网络)  2、模式解  “模式解”是指企业的模式选择和应用方式是否贴合自身实际,并做到与时俱进的持续改善。(图片来源于网络)  3、根本解  “根本解”是指运用系统思考的方式来深入了解问题的各个方面,看到事物的全局和本质,就能迅速找到问题的“根本解”,使原本复杂的问题变得快乐而简单,从而寻找到整体的、长远的解决方法。  我们要从症状解、模式解、根本解的角度,多角度的系统思考才能找到真正问题解决的方向和策略。『关注改进咨询官方微信 精彩无限』
  • 2017 - 03 - 20
    点击次数: 401
    本期内容节选《改进大师》知识点,从实现到超越目标,看驱动要素“六大”重要意义。  大咖观点  ⊙能确定业务发展定位  ⊙界定客户价值标准  ⊙界定合格员工的标准  ⊙建立员工目标达成信心  ⊙聚焦管理者的管控点,促进业务结果的提升  ⊙换人不换指标,有助于团队平衡健康发展1、能确定业务发展定位  什么叫业务发展定位?以某酒店的会议销售额为例,这1000万目标的达成,是定位于少量的高消费客户,还是着眼于大量的低消费客户,定位是不同的。  如果没有精准的定位,会影响酒店有限资源的调配,导致客户对这家酒店的定位模糊,满意度下降。  2、界定客户价值标准  能明确什么样的客户才是这个酒店的高价值客户?  以这个酒店客户来说可以设定符合“月度需求次数不低于4次、合作转化率不低于50%、次均参会人数不低于50人、人均消费不低于500”的就是高价值客户,高于这个价值标准的的客户就是高价值客户,低于这个标准的就是低价值客户。  3、界定合格员工的标准  过去我们对合格员工的要求是德才兼备,但什么才是德才兼备,却缺乏相应的标准来衡量。  采用驱动要素就可以量化合格员工标准,以酒店销售员为例,他的“是否拥有足够的“潜在客户数”、“成交率是多少”、“客均成交次”、“客均消费额”、“成交转化率”等驱动要素指标是否在平均线以上,是就说明他是合格员工,否则相反,通过权重的设定,合格员工的标准就出来了。这样这个酒店看似有A、B、C、D4个员工,可能合格的只有2个,合格率50%。  4、建立员工目标达成信心  过去任务分配是从结果到结果,员工看到得是领导分解下的结果是否能完成?怎么才能完成?在员工心里没底,其实领导心里也没底。  如果按驱动要素设定的指标,那我们其实是将驱动要素的所需达到数据分给员工,那么员工就能更容易找到自己这些驱动要素的数据。  5、聚焦管理者的管控点,促进业务结果的提升  以酒店销售...
  • 2017 - 04 - 13
    点击次数: 403
    企业发展中,我们常说部门面临最大的问题是什么?由此会想到员工同客户的谈判能力弱;部门内部的指标考核标准不科学;同业竞争压力较大;组织内部架构比较长,审批步骤长;渠道拓展布局与产能不匹配;行业发展的增长已经出现瓶颈;公众渠道平时进厅人流减少 ;外呼工作效果不佳 ;产品宣传到达率不高,宣传成本有限;……这些是问题么?这些是真的问题么?这些真的是真的问题么?大咖观点  改进的5个基本概念:相、数、理、法、果  由此我们需要重温下改进的5个基本概念:  相——症状:看得见的表相;刚刚举例的实际工作中看到的问题是真的问题吗?显然不是,只是看得见表相或者只是个人主观的感受,并不是真正的问题。  而真正问题的定义应该是:  数——问题:现状与目标间的数据差距;问题的描述需要符合主谓宾补的格式。需关注结果性问题(结果性指标的偏差)和驱动性问题(过程指标的偏差)。  理——方法:解决问题偏差的路径;解决问题所采用的策略。  法——计划:实现策略意图的步骤;为了实现策略所制定的工作的周或月度计划。  果——结果:所有计划与投入的产出;实施策略所达成的结果。  在日常工作中,症状、问题、方法、计划、结果的定义会被混淆,以至大家不能建立共同的语言。而改进的5个基本的真正核心是理解什么是真正的“问题”。  ——来自《改进大师》
  • 2017 - 03 - 02
    点击次数: 427
    在企业的发展中,目标的确定、问题的解决是一次次突破难关的巨大挑战。一旦企业确定目标后,每天困扰管理团队的将不再是“目标”本身,而且阻碍目标实现的“问题”。  管理者几乎每天都会面对、分析、界定、解决问题,可是我们平时交流的“问题”是“真正的问题”吗?  事实上,多数管理者日常交流的“问题”往往是“症状”,如员工执行力不够、目标设定不准确、外部环境变化太快、原材料上涨幅度较大等等,当我们把更多的精力和资源消耗在这些“伪问题”上,不仅无法解决问题,甚至会产生更大的“问题”。  症状是指看得见的表相,而问题是现状和目标之间的差距,描述一个问题需符合“主谓宾补”的结构,主语为第一人称,谓语是动词,宾语为名词,补语为量词的偏差。只有精准的界定问题后,才能真正有效的解决问题,界定问题从区分“症状”和“问题”开始。  ——来自《改进大师》  一旦确定了问题,我们通常用什么方法来找解决问题的方法呢?常见为四种:1、找老大;2、学标杆;3、请专家;4、组织头脑风暴。  特别是第四种方法已经成为越来越多企业的首选,但这四种方法有一个共同点为“基于经验”,从经验出发而找的方案往往是“短期的”、“个体化的”、“表相化的”,但对于企业而言,“长期的”、“整体化的”、“根本性的”解决方案更有意义。  系统思考是获得方案创新的有效工具,需要关注的不仅仅是“事物”本身,更要关注“事物之间”的相互关系,从而找到未来发展的模式和趋势,因此,要找到更有价值的方案,就得回到“关系的原点”来分析,基于固有的“关系认知”来想方法成为多数经理人的思维障碍,也是大家工作中纠结与烦恼的来源。  ——来自《改进大师》  在解决问题和改进业绩当中,有三层次的解决方案:分别是症状解、模式解、根本解。当一般习惯于症状解,看到某一个症状立刻会想到一个解决方案。比如说近期的员工留不住,流失率比较高马上就会想到薪资结构不合理、待遇不够优...
  • 2017 - 02 - 24
    点击次数: 461
    本期内容为大家节选《改进大师》知识点,帮助企业确定目标、解决问题、系统思考、自我超越。  大咖观点  ⊙绩效改进四大基础原则  ⊙解决管理问题三大前提  ⊙业绩仪表盘(三轮矩阵)管理价值  ⊙系统思考的重要性  热门课程预告,立即点击:管理改进商学院2.0企业运营人才培养首期课程《改进大师·卓越绩效班》震撼来袭!  1、绩效改进四大基础原则  专注结果:绩效改进的目标直指公司的战略和主要业务目标。  系统思考:帮助企业站在系统而不是局部的角度来提升绩效,帮助利益相关方的达成共识。  增加价值:绩效改进解决方案专注于提供“有价值的成果”。  伙伴关系:帮助内部绩效顾问与内外部客户等利益相关方建立发展型的合作伙伴关系。  ——来自《改进大师》  2、解决管理问题三大前提  把别人的问题转化为自己的问题  作为部门管理者,需要把自己无法掌控、难以改变的其他部门和同事所造成的问题转化为自己可以掌控、可以改变的问题,惟有如此,才有可能解决问题。  把过去的问题转化为未来的目标  作为部门管理者,不能停留在对过去的问题(不论是别人的问题还是自己的问题)的抱怨中,而是需要站在未来看现在,将关注的焦点从过去已经发生了的、至今没有解决的问题转化为未来希望达到的目标,以未来的目标作为解决过去和现在问题的惟一指针。  把演绎的问题转化为事实的描述  不同管理者的认知差异,会导致对同一现象出现不同的主观演绎,而这种演绎往往没有事实作为依据。为了解决问题,管理者需要首先关注“事实是什么”,并尽力找出相关的事实,再以客观的方式对事实加以描述。  ——来自《改进大师》  3、业绩仪表盘(三轮矩阵)管理价值  首先,重要的事指向战略,紧急的事指向年度目标偏差,而紧急的事和重要的事之间又会形成一个衔接和连接。  其次,经理们要回答三个问题:  第一个问题是是否知道并认同组织的战略?  第二是否愿意...
  • 2018 - 12 - 07
    点击次数: 43
    2018年11月10日,国际绩效改进协会亚太中心(ISPI-AP)成立大会在中国杭州举行,国际绩效改进协会亚太中心(ISPI-AP)正式落户中国。在此次大会上,国际绩效改进协会(ISPI)为亚太中心(ISPI-AP)送来了两个重量级的厚礼,在亚太地区隆重推出了国际绩效改进师™(IPP™)和国际认证课程设计师™(CID™)两大重量级认证。(ISPI-AP成立大会上隆重推出国际绩效改进师™)(ISPI-AP成立大会上隆重推出国际认证课程设计师™)一、国际绩效改进师™(IPP™)和国际认证课程设计师™(CID™)两个重量级的国际绩效改进从业资格认证在中国落地,是国际绩效改进协会(ISPI)持续看好中国经济快速发展的表现,是国际绩效改进协会(ISPI)对中国企业绩效改进管理水平进一步国际化、标准化、规范化的期待。同时,这对中国经济的发展、中国企业管理水平的提升、中国企业管理从业者职业素质的提高,提供了良好的机遇。在2018年11月10日国际绩效改进协会亚太中心(ISPI-AP)成立大会上,国际绩效改进协会主席卡萨德博士(Dr. Scott Casad)代表ISPI与改进咨询公司、中国企业家代表共同进行了IPP™认证项目的揭幕。国际绩效改进师™认证分成初、中、高(CEO版)三个级别,分别针对中基层、中高层和董事长/CEO级企业最高掌舵者,目的是通过GPS-IE®管理改进系统,全面提升企业管理者的管理和经营水平,确保企业战略目标的实现。国际绩效改进协会(ISPI)是由培训课程设计专家和绩效改进专家等组成,国际认证课程设计师™(CID™)是本次大会推出的另一个重要从业资格认证。推进国际认证课程设计师™(CID™)认证,是全面提升一个国家和地区绩效改进水平的重要组成部分。开展国际认证课程设计师™(CID™)是对国际绩效改进师™(IPP™)认证的补充和完善,两者相辅相成,...
浏览手机端
新浪微博
微信公众号
联系方式
市场合作:wangcheng@gps-ie.com
咨询热线:400-021-6691 / 18655102228 
 
地址:中国·安徽·合肥西环汇峰大厦2501室
Copyright ©2017 上海改进管理咨询有限公司
版权所有:改进咨询(Improvement Consulting)
犀牛云提供企业云服务