运用GPS-IE方法论 解决企业问题,驱动业绩倍增
观点&互动 Viewpoint & Interaction

后董明珠时代,格力的发展是向左还是向右?

日期: 2018-06-15
浏览: 6

   今年64岁的董明珠已为自己两届的连任画上了圆满的句号。董明珠会谋求再任?董明珠的回答,我还很年轻。格力是充满传奇彩色的格力,格力的销售堪称行业中的经典。格力与董明珠互为符号,无论再任与否,格力都进入了后董明珠时代,万里征程,总有到站的时候,后董明珠时代,我们应如何解读曾经的格力和未来的格力?

一、格力员工谈董色变,如何看待董明珠的管理方式?

  当董明珠走进格力食堂,原本正在聊天的员工,迅速闪向两边,让出一条通路,下意识地拿起手机装作打电话,避免与董明珠进行直接交流。性格鲜明的董明珠,成为强势企业家的典型代表。

 后董明珠时代,格力的发展是向左还是向右?

董明珠的名头一:“六亲不认”。董明珠在担任营销部长时,出了名的“六亲不认”。

董明珠的名头二:“斗士”。与竞争对手交锋、与渠道巨头宣战时,被冠以“斗士”出名。

董明珠的名头三:“赌徒”。敢于冒险,而且不怕得罪人,2013年与雷军立下10亿赌约。

董明珠的名头四:“暴君式的管理”。“发脾气的时候很多,她的容忍度比较低。”

董明珠的名头五:“走过的路连草都不会长”。凤凰卫视主持人鲁豫在节目中公开引喻董明珠的强势。

董明珠的名头五:“霸道女总裁”。业界共识。

  亚马逊的创始人贝索斯骂起员工口无遮拦,被一些员工唤作“疯子”;华为的任正非曾把总裁办主任骂哭。应该说严苛的管理理念对企业的成功非常重要,什么情况下可以骂,什么人要骂,这就是企业家的管理之道。

二、格力经典的销售秘方是什么?

1、简单精粹的渠道策略

  零售商--直营商--区域批发商,三种渠道经销商。格力统一管理,统一营销策划。每年签订销售任务,在全年大政策的基础上定期推出阶段政策,鼓励多销。下一年度结算上一年度的全年返利。根据每年销售量的多少及对格力销售的忠诚度界定三种经销商类型。根据区域合理划分经销商的网点,严禁经销商跨区销售。

2、高举高打的宣传策略

  董明珠是一位品牌传播的高手,通过自身的名人效应对产品的品牌和市场推广进行传导。格力在与媒体合作、公共关系等方面,其运作能力堪称经典。董明珠通过自身的格力符号效应,通过出书、媒体专访、节目嘉宾、人大代表身份等公关方式,进行有意识的格力品牌塑造。就连称赞董大小姐为大美女时,她会微微一笑:“我送你一个格力电饭煲”,这不是要送你礼物,这是在做产品广告。

 后董明珠时代,格力的发展是向左还是向右?

3、品质革命的产品策略

  今天的格力已开发出各类空调20大类、400个系列、12700多个品种规格;累计申请技术专利12000多项,其中申请发明专利近4000项,自主研发的超低温数码多联机组、永磁同步变频离心式冷水机组、多功能地暖户式中央空调、1赫兹变频空调、R290环保冷媒空调、无稀土变频压缩机、双级变频压缩机、光伏直驱变频离心机系统等一系列“国际领先”产品,填补了行业空白,改写了空调业的历史。

  格力的广告词反映了格力的品质变迁:第一代是“好空调格力造”,当时格力并没有什么核心技术,还是靠组装取胜;第二代叫做“精品空调,格力制造”,就开始强调了质量制造,第三代是“格力掌握核心技术”,重点在于技术;最新的一代,则是“让世界爱上中国造”,上升到了家国情怀。

三、春兰曾是格力的偶像,春兰的借鉴意义是什么?

  1999年的春兰,市场占有率曾高达40%,市场影响力比今天的格力还要大。夺得空调市场的头把交椅后,春兰的大管家陶建幸认为,“家电是一个夕阳产业”,春兰要走多元化道路。春兰的多元化涉足了能源技术、电视、IT、金融投资业、汽车底盘和压缩机等领域,全力打造“春兰帝国”的野心梦。多元化使春兰离空调主业越来越远,丧失了在空调领域的绝对优势。

   2017年前三季度格力电器共计实现营业收入1108.75亿元,同比增长34.51%;共计实现归母净利润154.61亿元;而春兰集团公司前三季度营业收入仅为439,456,811.38元,归属上市公司股东的净利润53,707,885.85元。

   与格力相比,春兰的多元化策略是完败,并有可能面临退市的风险。格力需要不需要多元化?这是格力后董明珠时代必须要考虑的问题,今天的董明珠也在很多场合也流露出,传统的家电是一个夕阳产业,需要发展多元化。

四、读董董明珠

靠营销取胜的格力应已看到空调市场上已无金矿可挖,哪一个才会是格力电器下一个阶段的增长引擎? 

未来的格力还干什么,可能干什么,能把什么干好,是格力的问题,也是董明珠一直想解决的问题。

 后董明珠时代,格力的发展是向左还是向右?

 8万6千名格力员工对未来的格力有什么样的期许?他们在公开场合会说,“董总说能做成,就一定能做成”。董明珠尽管非常强势,在推行多元化的策略时,还是遇到了系列的阻力。

 董明珠对自己的决策是绝对的信心满满,常说的一句话:“我从来不犯错误”,“内外的质疑都是瞎操心”。如何诠释这两句话呢?真理有可能是掌握在少数人手中,决胜千里之外,仅是圣贤者能为之。

   企业是用结果说话,成败要用业绩评判,格力的今天告诉我们,董明珠是中国最了不起的女企业家,甚至不用说是之一。

五、后董明珠时代,格力是向左还是向

  多元化是趋势,格力的多元化无疑是一条必由之路。董明珠一直致力于推动格力的多元化,并将其定位为“相关多元化”战略,即在“技术相关多元化”的基础上,形成的“业态相关多元化”。按照格力的多元化思路,公司从空调的优势出发,将创新优势和技术实力不断拓展和深化,实现以空调、手机、小家电等产品为代表的智能产品,以机器人、物流系统、机床、模具等为代表的智能装备的“双智”多元化。

 智能化是未来生活的方式,平台化是企业发展到一定阶段的必然选择,智能化和平台化是空调行业未来生存的依托。董明珠如果继续连任,一定会不遗余力地推动她的“相关多元化”战略,格力会在未来的四年里继续一路向东。

  如果董明珠不能连任,格力会不会改向?这存在着很大的不确定性。应该说格力在手机、能源、模具中的尝试是不成功的,或者说,多元化的门槛越来越高,格力的多元化储备还不成熟,这也是她的继任者可以改道易旗的理由和选择。董明珠的多元化战略在格力内部分歧很严重的,格力的未来方向改道向西,不是有可能,是绝对有可能,也就是说明天的格力还继续在空调领域中精耕细作。

相关推荐 / solution More
  • 2017 - 07 - 26
    点击次数: 88
    理解经营的逻辑,设计部门的生意!改进咨询 | 丁晖      大咖观点       从外包思维的角度出发,每个部门都可以是生意的主体,基于战略的需要,规划自己部门的生意结果,就成了部门的战略发展目标。一个部门往往有多个生意,通常是按照业务线或职能线来划分。业务部门会有多个业务线,可以按照产品、客户、区域、销售形式等维度来划分,不同的业务线会成为该业务部门的多个生意;职能部门将按照职能线来划分,比如人力资源部就会拥有招聘、培训、绩效等多个职能,所以人力资源部将拥有招聘、培训和绩效三个生意。举例一:培训部的生意模式企业的培训部到底在经营一项什么生意?这里我们按照上述五个问题的结构来问一问:第一,培训部的客户是谁?老板?业务负责人还是全体员工?第二,培训部的产品是课程、老师、项目、员工?第三,产品交付是课程上完呢,还是项目实施完毕呢?是给学员发了证书了呢,还是评估了学员的业绩增长了呢?第四,业绩好,培训团队有什么收益呢?培训团队的年终奖发放应该是什么标准呢?谁给他们发呢?第五,如果业绩不好,他们需要承担的责任是什么呢?      很多人认为,培训部门的客户是三者都算:老板、业务经理和基层员工。事实上,谁是培训部的客户,主要看其是否符合以下两个条件:第一,是否是公司战略实施的责任主体?第二,是否能够对培训部做出年度以上的评价和反馈?      对照这两个条件可以发现,公司老板和业务经理们都符合这两个条件,因此他们是培训部的客户;而基层员工不符合这两个条件:第一基层员工不是公司战略实施的责任主体;第二基层员工不能对培训部做出年度以上的评价和反馈,员工只能对培训部的某些课程做出评价。因此员...
  • 2017 - 07 - 20
    点击次数: 64
    “外包”思维改进咨询 | 丁晖      大咖观点       作为企业管理操作系统的开发语言,GPS-IE管理改进系统,任务就是要支持企业经营绩效的提升,我们需要从以下三个方面来理解经营的逻辑,接上文“一切皆生意”之后,我们需要了解的是,“外包”思维!  企业的发展需要有更多的部门承担“主动的驱动”的责任,但当前企业中多数部门却处在“被动的等待”的状态,大家都在等待领导、同事甚至客户布置任务,然后大家就开始“处理任务”、“交付任务”,如果没有接到任务,大家就会觉得很清闲,无所事事,这样的状态时不利于组织发展的。作为生意的主体,每个部门都要站在“外包”的角度来反思自己:谁需要我们的存在?下一年度他还会和我们续单么?凭什么他还会续单?  企业发展需要不是仅仅依靠领导或业务部门来抓经营,而是所有部门都要考虑经营,因此各个部门都要具有这种“外包思维”,即各部门不要再把自己看做是企业的任务导向的职能化的事务性部门,而要把自己看做是企业领导团队为了实现战略而花钱雇来的可以独立创造价值的外包企业。前端的业务部门通常比较容易能够接受这种外包到观点,因为他们天然就具有了外包的特点,但是越往后端的部门越难以理解,研发部要把自己看做是“研究所”,生产部要把自己看做是“外包工厂”,人力资源部要把自己看做是“人力资源外包公司”,财务部将自己看做为“财务咨询公司”。在这种思维之下,所有部门每年都要向最高管理层说清楚、到明白自己部门的价值,而且必须用逻辑的、量化的指标,不然不会得到认可,来年也就不会再有外包的生意,公司可能会招来另外一家更好的外包公司来替代你。  既然部门负责人要将自己的部门视作外包团队,就需要回答清楚以下问题:  —你的客户是谁?  —谁为价值买单?  —你的产品是什么?  —独立创造...
  • 2017 - 07 - 17
    点击次数: 56
    “GPS-IE管理改进系统™”工作原理改进咨询 | 丁晖      大咖观点       作为企业管理操作系统的开发语言,GPS-IE管理改进系统,任务就是要支持企业经营绩效的提升,我们需要从以下几个方面来理解经营的逻辑,今天我们先来看看第一点,一切皆生意!  企业内外部存在着不同的利益相关者,包括股东、员工、供应商、客户、政府监管机构、投资人等。要使得利益相关者之间形成互利关系,前提是彼此需要在建立共同理想、目标、原则的基础上,产生价值创造、价值评价、价值分配。经营企业,对外往往是通过与股东(股票)、供应商(供货合同)、客户(销售合同)等利益相关者建立正式契约关系来实现利益分配。其实,企业对内也是一样,在组织内部也是需要进行价值创造与利益分配机制的设计,所谓“一切均生意”。只有站在“一切均生意”的角度来思考,才能明确企业内每一个部门(不论是研发、采购、生产、物流、营销、售后等一线部门,还是财务、人事、行政等所谓传统的二线部门)的内外部客户关系,找到每个部门的所有客户以及需要向客户交付的产品,从而明确该部门在价值创造和利益分配体系中的价值定位。  那么,我们现实中的众多企业是如何做的呢?根据我们在多年咨询工作中所接触的企业来看,在现实中很多企业的高中基层管理者没有站在“一切均生意”这个角度来设计企业各个部门的职能和责任,更多是在凭着经验和感觉管理企业和部门。再深一层来看,管理者如何面对上级、同事、下级的经验往往来自家庭的经验和感觉。在组织建立初期,管理者往往靠人治的、亲情化的方式进行管理,这样的管理往往在早期比较有效。但是,企业存在的基础和家庭不同,家庭是以“亲情”和“血缘”为基础,更强调“爱”而不是“道理”,在家里往往越想讲道理就越显得没有道理,因为最高境界的爱是无条件的爱...
  • 2017 - 07 - 05
    点击次数: 109
    “GPS-IE管理改进系统™”工作原理改进咨询 | 丁晖      大咖观点      GPS-IE代表了五个单词的首个字母,包括:G(Goals)澄清战略目标、P(Problem)厘清问题类别、S(Solutions)设计解决方案、I(Imple-mentation )推动计划实施、E(Evaluation)评估改进效果。- G(Goals)澄清战略目标在组织绩效改进过程中,各部门和岗位均需从企业的战略目标出发,形成长远的、统一的、持续的方向,达成企业的战略共识是各部门和岗位改进的前提。- P(Problem)厘清问题类别达成战略目标后,各部门需要区分清楚各自的问题类别,包括结果性问题、驱动性问题和动作性问题三种,这三种问题形成层层分解、环环相扣、反向支撑的关系。- S(Solutions)设计解决方案根据问题类别的分解和测量,各部门将找到各自的关键问题,对关键问题进行原因分析并找到最佳策略方案,先从策略试点开始,一旦验证通过,则进行规模化推广和复制。- I(Imple-mentation )推动计划实施对于确定的策略意图,需要转化成可执行的步骤,并通过过程实施、督导、复盘、优化对实施的步骤进行持续优化, 形成流程、标准和最佳实践的案例,沉淀组织智慧。- E(Evaluation)评估改进效果实施过程中对过程中的组织、团队和人员进行评估,评估的目的不仅仅为了奖惩兑现,更是为了持续改进。评估包括形成性评估和结果性评估两种。
  • 2017 - 03 - 29
    点击次数: 409
    本期内容节选《改进大师》知识点,帮助企业在解决问题和改进业绩当中,深层次剖析解决方案。 玩转三层次方案,让企业管理稳步向前  解决问题的三层次方案  更多关于改进大师知识点,关注“上海改进”  1、症状解  “症状解”是指对某一问题局部的、暂时性解决的办法。症状解往往是显而易见的解,但它却把问题从系统的一个部分推到了另一个部分,甚至使问题变得更加复杂、更难以解决。(图片来源于网络)  2、模式解  “模式解”是指企业的模式选择和应用方式是否贴合自身实际,并做到与时俱进的持续改善。(图片来源于网络)  3、根本解  “根本解”是指运用系统思考的方式来深入了解问题的各个方面,看到事物的全局和本质,就能迅速找到问题的“根本解”,使原本复杂的问题变得快乐而简单,从而寻找到整体的、长远的解决方法。  我们要从症状解、模式解、根本解的角度,多角度的系统思考才能找到真正问题解决的方向和策略。『关注改进咨询官方微信 精彩无限』
  • 2017 - 03 - 20
    点击次数: 392
    本期内容节选《改进大师》知识点,从实现到超越目标,看驱动要素“六大”重要意义。  大咖观点  ⊙能确定业务发展定位  ⊙界定客户价值标准  ⊙界定合格员工的标准  ⊙建立员工目标达成信心  ⊙聚焦管理者的管控点,促进业务结果的提升  ⊙换人不换指标,有助于团队平衡健康发展1、能确定业务发展定位  什么叫业务发展定位?以某酒店的会议销售额为例,这1000万目标的达成,是定位于少量的高消费客户,还是着眼于大量的低消费客户,定位是不同的。  如果没有精准的定位,会影响酒店有限资源的调配,导致客户对这家酒店的定位模糊,满意度下降。  2、界定客户价值标准  能明确什么样的客户才是这个酒店的高价值客户?  以这个酒店客户来说可以设定符合“月度需求次数不低于4次、合作转化率不低于50%、次均参会人数不低于50人、人均消费不低于500”的就是高价值客户,高于这个价值标准的的客户就是高价值客户,低于这个标准的就是低价值客户。  3、界定合格员工的标准  过去我们对合格员工的要求是德才兼备,但什么才是德才兼备,却缺乏相应的标准来衡量。  采用驱动要素就可以量化合格员工标准,以酒店销售员为例,他的“是否拥有足够的“潜在客户数”、“成交率是多少”、“客均成交次”、“客均消费额”、“成交转化率”等驱动要素指标是否在平均线以上,是就说明他是合格员工,否则相反,通过权重的设定,合格员工的标准就出来了。这样这个酒店看似有A、B、C、D4个员工,可能合格的只有2个,合格率50%。  4、建立员工目标达成信心  过去任务分配是从结果到结果,员工看到得是领导分解下的结果是否能完成?怎么才能完成?在员工心里没底,其实领导心里也没底。  如果按驱动要素设定的指标,那我们其实是将驱动要素的所需达到数据分给员工,那么员工就能更容易找到自己这些驱动要素的数据。  5、聚焦管理者的管控点,促进业务结果的提升  以酒店销售...
  • 2017 - 04 - 13
    点击次数: 393
    企业发展中,我们常说部门面临最大的问题是什么?由此会想到员工同客户的谈判能力弱;部门内部的指标考核标准不科学;同业竞争压力较大;组织内部架构比较长,审批步骤长;渠道拓展布局与产能不匹配;行业发展的增长已经出现瓶颈;公众渠道平时进厅人流减少 ;外呼工作效果不佳 ;产品宣传到达率不高,宣传成本有限;……这些是问题么?这些是真的问题么?这些真的是真的问题么?大咖观点  改进的5个基本概念:相、数、理、法、果  由此我们需要重温下改进的5个基本概念:  相——症状:看得见的表相;刚刚举例的实际工作中看到的问题是真的问题吗?显然不是,只是看得见表相或者只是个人主观的感受,并不是真正的问题。  而真正问题的定义应该是:  数——问题:现状与目标间的数据差距;问题的描述需要符合主谓宾补的格式。需关注结果性问题(结果性指标的偏差)和驱动性问题(过程指标的偏差)。  理——方法:解决问题偏差的路径;解决问题所采用的策略。  法——计划:实现策略意图的步骤;为了实现策略所制定的工作的周或月度计划。  果——结果:所有计划与投入的产出;实施策略所达成的结果。  在日常工作中,症状、问题、方法、计划、结果的定义会被混淆,以至大家不能建立共同的语言。而改进的5个基本的真正核心是理解什么是真正的“问题”。  ——来自《改进大师》
  • 2017 - 03 - 02
    点击次数: 419
    在企业的发展中,目标的确定、问题的解决是一次次突破难关的巨大挑战。一旦企业确定目标后,每天困扰管理团队的将不再是“目标”本身,而且阻碍目标实现的“问题”。  管理者几乎每天都会面对、分析、界定、解决问题,可是我们平时交流的“问题”是“真正的问题”吗?  事实上,多数管理者日常交流的“问题”往往是“症状”,如员工执行力不够、目标设定不准确、外部环境变化太快、原材料上涨幅度较大等等,当我们把更多的精力和资源消耗在这些“伪问题”上,不仅无法解决问题,甚至会产生更大的“问题”。  症状是指看得见的表相,而问题是现状和目标之间的差距,描述一个问题需符合“主谓宾补”的结构,主语为第一人称,谓语是动词,宾语为名词,补语为量词的偏差。只有精准的界定问题后,才能真正有效的解决问题,界定问题从区分“症状”和“问题”开始。  ——来自《改进大师》  一旦确定了问题,我们通常用什么方法来找解决问题的方法呢?常见为四种:1、找老大;2、学标杆;3、请专家;4、组织头脑风暴。  特别是第四种方法已经成为越来越多企业的首选,但这四种方法有一个共同点为“基于经验”,从经验出发而找的方案往往是“短期的”、“个体化的”、“表相化的”,但对于企业而言,“长期的”、“整体化的”、“根本性的”解决方案更有意义。  系统思考是获得方案创新的有效工具,需要关注的不仅仅是“事物”本身,更要关注“事物之间”的相互关系,从而找到未来发展的模式和趋势,因此,要找到更有价值的方案,就得回到“关系的原点”来分析,基于固有的“关系认知”来想方法成为多数经理人的思维障碍,也是大家工作中纠结与烦恼的来源。  ——来自《改进大师》  在解决问题和改进业绩当中,有三层次的解决方案:分别是症状解、模式解、根本解。当一般习惯于症状解,看到某一个症状立刻会想到一个解决方案。比如说近期的员工留不住,流失率比较高马上就会想到薪资结构不合理、待遇不够优...
  • 2017 - 02 - 24
    点击次数: 449
    本期内容为大家节选《改进大师》知识点,帮助企业确定目标、解决问题、系统思考、自我超越。  大咖观点  ⊙绩效改进四大基础原则  ⊙解决管理问题三大前提  ⊙业绩仪表盘(三轮矩阵)管理价值  ⊙系统思考的重要性  热门课程预告,立即点击:管理改进商学院2.0企业运营人才培养首期课程《改进大师·卓越绩效班》震撼来袭!  1、绩效改进四大基础原则  专注结果:绩效改进的目标直指公司的战略和主要业务目标。  系统思考:帮助企业站在系统而不是局部的角度来提升绩效,帮助利益相关方的达成共识。  增加价值:绩效改进解决方案专注于提供“有价值的成果”。  伙伴关系:帮助内部绩效顾问与内外部客户等利益相关方建立发展型的合作伙伴关系。  ——来自《改进大师》  2、解决管理问题三大前提  把别人的问题转化为自己的问题  作为部门管理者,需要把自己无法掌控、难以改变的其他部门和同事所造成的问题转化为自己可以掌控、可以改变的问题,惟有如此,才有可能解决问题。  把过去的问题转化为未来的目标  作为部门管理者,不能停留在对过去的问题(不论是别人的问题还是自己的问题)的抱怨中,而是需要站在未来看现在,将关注的焦点从过去已经发生了的、至今没有解决的问题转化为未来希望达到的目标,以未来的目标作为解决过去和现在问题的惟一指针。  把演绎的问题转化为事实的描述  不同管理者的认知差异,会导致对同一现象出现不同的主观演绎,而这种演绎往往没有事实作为依据。为了解决问题,管理者需要首先关注“事实是什么”,并尽力找出相关的事实,再以客观的方式对事实加以描述。  ——来自《改进大师》  3、业绩仪表盘(三轮矩阵)管理价值  首先,重要的事指向战略,紧急的事指向年度目标偏差,而紧急的事和重要的事之间又会形成一个衔接和连接。  其次,经理们要回答三个问题:  第一个问题是是否知道并认同组织的战略?  第二是否愿意...
  • 2018 - 09 - 21
    点击次数: 4
    并购是海尔最经典的发展战略,成就了海尔的快速发展和迅速扩张。海尔并购的最经典之处是演绎了数次空手套白狼的故事,由于故事太动人,此篇仅提炼了几点并购背后的市场逻辑。当然,海尔的并购术是双赢战略,海尔需要“白狼”,“白狼”更需要海尔。海尔的并购策略起源1988年,在数十年的并购里程中,海尔并购的大企业和大品牌超过了18家之多,并购的总资产超过100亿、并购的市场份额超过400亿,并购成就了海尔家电行业的排头兵地位。有管理学者分析,“海尔的并购,不是事前设计,而是随情势变化,顺势而为,水到渠成的结果。”一海尔并购的市场动机一是获得兼并企业的市场份额二是获得兼并企业的生产能力三是获得制造行业规模经济效应四是优化海尔自身企业的生产结构五是形成阶段性的市场垄断优势六是绕开国外市场的政策壁垒七是提高竞争对手的竞争成本八是推动海尔经营战略升级九是降低市场交易成本十是分散自身的经营风险二海尔并购的市场机会海尔对兼并的把握,非常讲究市场机会,不会盲目并购。海尔并购的时机标准如下:企业处于休克亏损状态,企业的技术、设备、人才素质均优良,只是管理不善,海尔人称之为“吃休克鱼”。三海尔并购的操作节奏对并购的节奏,海尔也有自己的控点标准。对有合作基础的企业,海尔对该企业了解较多且企业系统不是太复杂,在充分尽调之后,实行的是一次性并购,海尔人称之为“跃进”式收购。对没有合作基础的,被并购的企业体量较大、系统较复杂的,海尔实行的是“渐进”式并购。从海尔的实践操作来看,有过合作的企业,进行并购并一般比较顺利,且能很好获得预期的并购目标。海尔集团收购日本三洋电机就是“渐进”型并购,共分三次收购三洋家电业务。第一次发生在2006年的日本,收购三洋在日本的电冰箱研发业务;第二次发生在2007年的泰国,收购三洋在泰国的电冰箱生产工厂;第三次发生在2011年的日本,从松下电器手中收购三洋在日本、东南亚的白色家电业务。...
浏览手机端
新浪微博
微信公众号
联系方式
市场合作:wangcheng@gps-ie.com
咨询热线:400-021-6691 
 
地址:中国 .上海市长宁区仙霞路99号尚嘉中心1539室
Copyright ©2017 上海改进管理咨询有限公司
版权所有:改进咨询(Improvement Consulting)
犀牛云提供企业云服务