运用GPS-IE方法论 解决企业问题,驱动业绩倍增
观点&互动 Viewpoint & Interaction

转发对治理很重要:探索公众事件的管理逻辑,让漫天的杨絮不再飞

日期: 2018-05-18
浏览: 12

    “在你到来之前,我能做的只是,赏望着这漫天的飞絮。”这种情伤的浪漫,是一种渗透心扉的悲怀。杨絮,抵消了所有人对白杨的礼赞,《小白杨》里的“我长它也长”的情依,变成了“我长它消失”的怨恨。


转发对治理很重要:探索公众事件的管理逻辑,让漫天的杨絮不再飞


      4月10日下午两点半,北京朝阳区慧谷根园社区出现一偶发火灾隐患,就是杨絮惹的祸。今年的春夏之交,杨絮再次袭扰了辽宁、河北、北京、天津、山东、山西、陕西、甘肃、河南、安徽、江苏、浙江等中华大地的半壁江山,让生活在杨絮中的百姓,不堪其烦,不堪其痛,杨絮已惹怒了居住在上述区域的国民。漫天飞舞的杨絮已成为一种生态灾难,到了要必须治理、马上治理的阶段。全民呼唤“光头强”,不如全民群策群力共治杨絮。


      改进咨询认为,公众事件的管理是一种全民参与的管理,杨絮之患,已超出林业绿化、园林生态的范畴,杨絮对人们生活的影响已远远超出杨树对环境保护的效益。杨絮对民众健康产生的影响、产生的经济损失、沉积的社会抱怨,从公共管理的角度、从管理逻辑的思维,必须引起高度重视。


一、漫天飞舞的杨絮是对人体不是无害而是非常有影响。


       一位对杨絮有过敏症的青年曾这样诉说,每到杨絮飞舞的季节,感觉生不如死,看见杨絮就全身奇痒,一接触到杨絮,必须马上洗澡,否则难受至极。

杨絮对过敏性鼻炎的人、对过敏性皮肤的人、对患有哮喘病的人、对所有的幼儿,都带来了无法形容的健康伤害。杨树存在的意义是美化生活,如果对人们的伤害如此之大,不去谋求改变,以人为本的理念从何而来?


       杨絮飞入眼睛、鼻孔,会引起不适乃至炎症,会导致呼吸道疾病的产生。杨絮能堵塞轿车水箱散热片,导致开锅熄火。会遮挡人和车辆视野,影响交通安全。杨絮极易导致火灾,给公共安全带来危险。

转发对治理很重要:探索公众事件的管理逻辑,让漫天的杨絮不再飞


       杨絮的季节,房间、卫生间、厨房、阳台、办公桌、床单等等片寸皆失,无孔不入的杨絮蚕食了我们生活的全部,只留下涛涛江水般的烦愁。当记者采访一位中部省会城市园林局管理人员时,这位管理人员却说,“杨絮无害,无杨树采伐计划!”这种任性的神回答,让生活在杨絮阴影之下的人,十分绝望。 

      一位诗人笔下的杨絮:“绿地上、街巷中、屋里屋外,倘若有点缝隙,也是一不经意间,已然团团鹅绒相拥铺地。”


二、杨絮之灾产生的根本之源在哪里?


      飘絮是杨树的生长繁殖现象。杨树属雌雄异株,春夏交接时期,雌株杨树得到授粉后,发育结籽,籽实开裂后,产生出的白色絮状物,就是杨絮。一般情况下,树龄越大,产生的飞絮越多。

      杨树全属有100多种,我国有57种,引入栽培的约4种。杨树是世界上分布最广、适应性最强的树种。主要分布北半球温带、寒温带森林树种,北纬22°—70°,从低海拔到4800米。在中国分布范围跨北纬25°~53°,东经76°~134°,遍及东北、西北、华北和西南等地。容易产生杨絮的毛白杨,在我国分布广泛,在辽宁(南部)、河北、山东、山西、陕西、甘肃、河南、安徽、江苏、浙江等省均有分布,以黄河流域中、下游为中心分布区。如此分布之广,杨絮之灾,是一场全国性战役。

      我国华北地区的速生用材造林、各地区的防护林造林、河堤造林、公路和铁路沿线造林,都热衷于用毛白杨。这几年城市建设的大发展,城市道路绿化、庭园绿化,也广泛推广毛白杨。漫天习习的杨絮,席卷大地,是生态灾难,也是人为之患。

三、谁应为杨絮之灾负责?


      毛白杨耐干旱,耐寒,材质好,生长快,寿命长,树姿雄壮,冠形优美,对病虫害及大气污染的抗性较强。易成活,成本低,选用毛白杨做行道树、绿化树,当然有其合理之处。2015年我国杨树人工林面积已超1亿亩,居世界之首。


      事实上产生杨絮的白杨是雌株杨,而雌杨在杨科里仅占53%。也是说,如果我们在种植杨树的时候,就充分地考虑到杨絮的问题,仅选雄株杨,从根本上就可以避免今天的杨絮之患。种什么树,如何种,应该说是林业部门和园林部门最专业、最有发言权;由于这些部门没有很好的预见性,而产生了这场生态之祸,让全民饱受杨絮的“风霜”。

“行道树应种雄株杨树,不能种雌株杨树”,这是林学课本中的一个基本常识。杨絮问题产生后,很多地区的职能部门不主动作为,应对无方,也是让全民最饱受争议的无奈。


四、一些地区的相关部门对杨絮治理已有积极的态度


      2015年,全国绿化委员会、国家林业局联合下发了《关于做好杨柳飞絮治理工作的通知》。

      近几年,太原市森林公园对杨树和柳树的飞絮大面积爆发,产生的火灾隐患,对公共设施造成的危害,对环境质量的影响,展开了全面的治理工作。

      济南市制定了一个五年计划的杨絮治理方案,并取得了一定的效果。

      周口市林技站先后立项开展了《木本植物资源监测及利用途径研究》、《无絮杨柳品种选育》等课题研究,并开展了无絮品种引种育苗工作。

      北京市在城镇绿地、公园和新农村绿化等各项园林绿化建设工程中,严禁使用杨柳树雌株。

      洞庭湖国家级自然保护区在全面砍伐湖区的杨树,根除杨树造成的隐藏生态风险。

      安徽省亳州市与南京林业大学联合研究应对杨絮的生物治疗方案。


五、杨絮治理今天出发,如何寻找底层的管理逻辑?

1.制订不超过五年的治理规划

      不回应公众的诉求,这种诉求会积累,并转换成抱怨,形成一种难以纠正的公众认识。杨絮治理必须今天就出发。受到杨絮严重困扰的地方,应立即启动杨絮治理计划,给出符合民众预期的时间表。从民众的期待来看,时间表不宜超过五年;五年太久,给民众伤害太深。


2.对产生花絮的雌株杨进行摸底和分类统计

      各地区对雌株杨进行全面摸底统计,对每株的大小、栽植时间、生长年限、更伐时限进行详细登记,从而为分类治理提供科学的依据。


3.制订分类治理方案

一是将即将枯死的雌株杨,立即砍伐;

二是株型较小的雌株杨换植雄株杨或其它树种;

三是体型较大的雌株杨可用南京林业大学研制的药剂,抵制其杨絮的产生;

四是对生态有影响的单一杨树群区,立即进行综合治理;

五是对部分不能砍伐的雌株进行修枝剪条。


4.当下是治理杨絮的最关键窗口期

      一是全国的苗木市场需要疲软,各种绿化苗木价格处历史最低位;

      二是夏季是调查雌株杨的绝佳时期,从飘絮就可以简单识别;

      三是秋季是植树换树的好季节,对生态影响小,树的成活率高;

      四是可对专家推荐的泓森槐等树种进行论证,并公示;

      五是将年度绿化工作和城市美化工作一揽子推进。

六、如何预防杨絮对人体的危害?


       一是经常洗澡、洗脸,保持皮肤干爽洁净,清洁鼻孔、口腔等,注意口腔卫生,不在室外晾晒衣物、被单等直接与皮肤接触的物品。

       二是应尽量关上纱窗或窗户,尽量保持室内干净整洁,出门应佩戴防护用具,如长袖、口罩、眼镜等,或用纱布包住露在表面的皮肤。

       三是避免在杨絮飘散量高的时间外出,减少户外活动项目,将室外活动安排在在清晨、伴晚、雨后等杨棉飘散量低的时期,外出回家前,应清理身上杨絮残留物,避免带入室内。

       四是提前采用抗过敏药物预防,日常多食用西红柿、胡萝卜、柑橘等富含维生素C的食物,预防过敏。


七、如何认知公众事件的管理逻辑


      除了杨絮,还有柳絮、梧桐絮等也是我们应主动进行治理的公众环境事件。那么如何认知公众事件的管理逻辑呢?

1.目标判断

      杨树种植是给百姓生活营造宜居的环境,但目前已严重背离了这一目标,负效应年年增大。尽管杨树有一些其它优点,从现实的角度,寻求更完美化的替代方案是可行的,也是非常必要的。

2.层级问题判断

      一级问题是杨絮的问题,二级问题是种植了雌株杨问题,三级问题是植树部门和人员的不专业和无预见性问题。

3.解决方案

      一是彻底砍伐部分雌株杨,二是用雄株杨更新雌株杨,三是生物抑制法,四是剪枝法等等。

4.方案实施

      一是制定综合治理时间表和行动方案;二是当下是综合性解决杨絮问题的最佳窗口期;三是全民治絮热情高涨,有非常有利治理氛围。

5.后续评估

       一是对综合治理效果评估,二是对治理成本进行和时效进行评估,三是民众满意度进行评估。

      上述的几点,就是管理的底层逻辑,——“GPS-IE管理改进系统™”在公众事件管理方面的运用。

相关推荐 / solution More
  • 2017 - 07 - 26
    点击次数: 88
    理解经营的逻辑,设计部门的生意!改进咨询 | 丁晖      大咖观点       从外包思维的角度出发,每个部门都可以是生意的主体,基于战略的需要,规划自己部门的生意结果,就成了部门的战略发展目标。一个部门往往有多个生意,通常是按照业务线或职能线来划分。业务部门会有多个业务线,可以按照产品、客户、区域、销售形式等维度来划分,不同的业务线会成为该业务部门的多个生意;职能部门将按照职能线来划分,比如人力资源部就会拥有招聘、培训、绩效等多个职能,所以人力资源部将拥有招聘、培训和绩效三个生意。举例一:培训部的生意模式企业的培训部到底在经营一项什么生意?这里我们按照上述五个问题的结构来问一问:第一,培训部的客户是谁?老板?业务负责人还是全体员工?第二,培训部的产品是课程、老师、项目、员工?第三,产品交付是课程上完呢,还是项目实施完毕呢?是给学员发了证书了呢,还是评估了学员的业绩增长了呢?第四,业绩好,培训团队有什么收益呢?培训团队的年终奖发放应该是什么标准呢?谁给他们发呢?第五,如果业绩不好,他们需要承担的责任是什么呢?      很多人认为,培训部门的客户是三者都算:老板、业务经理和基层员工。事实上,谁是培训部的客户,主要看其是否符合以下两个条件:第一,是否是公司战略实施的责任主体?第二,是否能够对培训部做出年度以上的评价和反馈?      对照这两个条件可以发现,公司老板和业务经理们都符合这两个条件,因此他们是培训部的客户;而基层员工不符合这两个条件:第一基层员工不是公司战略实施的责任主体;第二基层员工不能对培训部做出年度以上的评价和反馈,员工只能对培训部的某些课程做出评价。因此员...
  • 2017 - 07 - 20
    点击次数: 64
    “外包”思维改进咨询 | 丁晖      大咖观点       作为企业管理操作系统的开发语言,GPS-IE管理改进系统,任务就是要支持企业经营绩效的提升,我们需要从以下三个方面来理解经营的逻辑,接上文“一切皆生意”之后,我们需要了解的是,“外包”思维!  企业的发展需要有更多的部门承担“主动的驱动”的责任,但当前企业中多数部门却处在“被动的等待”的状态,大家都在等待领导、同事甚至客户布置任务,然后大家就开始“处理任务”、“交付任务”,如果没有接到任务,大家就会觉得很清闲,无所事事,这样的状态时不利于组织发展的。作为生意的主体,每个部门都要站在“外包”的角度来反思自己:谁需要我们的存在?下一年度他还会和我们续单么?凭什么他还会续单?  企业发展需要不是仅仅依靠领导或业务部门来抓经营,而是所有部门都要考虑经营,因此各个部门都要具有这种“外包思维”,即各部门不要再把自己看做是企业的任务导向的职能化的事务性部门,而要把自己看做是企业领导团队为了实现战略而花钱雇来的可以独立创造价值的外包企业。前端的业务部门通常比较容易能够接受这种外包到观点,因为他们天然就具有了外包的特点,但是越往后端的部门越难以理解,研发部要把自己看做是“研究所”,生产部要把自己看做是“外包工厂”,人力资源部要把自己看做是“人力资源外包公司”,财务部将自己看做为“财务咨询公司”。在这种思维之下,所有部门每年都要向最高管理层说清楚、到明白自己部门的价值,而且必须用逻辑的、量化的指标,不然不会得到认可,来年也就不会再有外包的生意,公司可能会招来另外一家更好的外包公司来替代你。  既然部门负责人要将自己的部门视作外包团队,就需要回答清楚以下问题:  —你的客户是谁?  —谁为价值买单?  —你的产品是什么?  —独立创造...
  • 2017 - 07 - 17
    点击次数: 56
    “GPS-IE管理改进系统™”工作原理改进咨询 | 丁晖      大咖观点       作为企业管理操作系统的开发语言,GPS-IE管理改进系统,任务就是要支持企业经营绩效的提升,我们需要从以下几个方面来理解经营的逻辑,今天我们先来看看第一点,一切皆生意!  企业内外部存在着不同的利益相关者,包括股东、员工、供应商、客户、政府监管机构、投资人等。要使得利益相关者之间形成互利关系,前提是彼此需要在建立共同理想、目标、原则的基础上,产生价值创造、价值评价、价值分配。经营企业,对外往往是通过与股东(股票)、供应商(供货合同)、客户(销售合同)等利益相关者建立正式契约关系来实现利益分配。其实,企业对内也是一样,在组织内部也是需要进行价值创造与利益分配机制的设计,所谓“一切均生意”。只有站在“一切均生意”的角度来思考,才能明确企业内每一个部门(不论是研发、采购、生产、物流、营销、售后等一线部门,还是财务、人事、行政等所谓传统的二线部门)的内外部客户关系,找到每个部门的所有客户以及需要向客户交付的产品,从而明确该部门在价值创造和利益分配体系中的价值定位。  那么,我们现实中的众多企业是如何做的呢?根据我们在多年咨询工作中所接触的企业来看,在现实中很多企业的高中基层管理者没有站在“一切均生意”这个角度来设计企业各个部门的职能和责任,更多是在凭着经验和感觉管理企业和部门。再深一层来看,管理者如何面对上级、同事、下级的经验往往来自家庭的经验和感觉。在组织建立初期,管理者往往靠人治的、亲情化的方式进行管理,这样的管理往往在早期比较有效。但是,企业存在的基础和家庭不同,家庭是以“亲情”和“血缘”为基础,更强调“爱”而不是“道理”,在家里往往越想讲道理就越显得没有道理,因为最高境界的爱是无条件的爱...
  • 2017 - 07 - 05
    点击次数: 109
    “GPS-IE管理改进系统™”工作原理改进咨询 | 丁晖      大咖观点      GPS-IE代表了五个单词的首个字母,包括:G(Goals)澄清战略目标、P(Problem)厘清问题类别、S(Solutions)设计解决方案、I(Imple-mentation )推动计划实施、E(Evaluation)评估改进效果。- G(Goals)澄清战略目标在组织绩效改进过程中,各部门和岗位均需从企业的战略目标出发,形成长远的、统一的、持续的方向,达成企业的战略共识是各部门和岗位改进的前提。- P(Problem)厘清问题类别达成战略目标后,各部门需要区分清楚各自的问题类别,包括结果性问题、驱动性问题和动作性问题三种,这三种问题形成层层分解、环环相扣、反向支撑的关系。- S(Solutions)设计解决方案根据问题类别的分解和测量,各部门将找到各自的关键问题,对关键问题进行原因分析并找到最佳策略方案,先从策略试点开始,一旦验证通过,则进行规模化推广和复制。- I(Imple-mentation )推动计划实施对于确定的策略意图,需要转化成可执行的步骤,并通过过程实施、督导、复盘、优化对实施的步骤进行持续优化, 形成流程、标准和最佳实践的案例,沉淀组织智慧。- E(Evaluation)评估改进效果实施过程中对过程中的组织、团队和人员进行评估,评估的目的不仅仅为了奖惩兑现,更是为了持续改进。评估包括形成性评估和结果性评估两种。
  • 2017 - 03 - 29
    点击次数: 409
    本期内容节选《改进大师》知识点,帮助企业在解决问题和改进业绩当中,深层次剖析解决方案。 玩转三层次方案,让企业管理稳步向前  解决问题的三层次方案  更多关于改进大师知识点,关注“上海改进”  1、症状解  “症状解”是指对某一问题局部的、暂时性解决的办法。症状解往往是显而易见的解,但它却把问题从系统的一个部分推到了另一个部分,甚至使问题变得更加复杂、更难以解决。(图片来源于网络)  2、模式解  “模式解”是指企业的模式选择和应用方式是否贴合自身实际,并做到与时俱进的持续改善。(图片来源于网络)  3、根本解  “根本解”是指运用系统思考的方式来深入了解问题的各个方面,看到事物的全局和本质,就能迅速找到问题的“根本解”,使原本复杂的问题变得快乐而简单,从而寻找到整体的、长远的解决方法。  我们要从症状解、模式解、根本解的角度,多角度的系统思考才能找到真正问题解决的方向和策略。『关注改进咨询官方微信 精彩无限』
  • 2017 - 03 - 20
    点击次数: 392
    本期内容节选《改进大师》知识点,从实现到超越目标,看驱动要素“六大”重要意义。  大咖观点  ⊙能确定业务发展定位  ⊙界定客户价值标准  ⊙界定合格员工的标准  ⊙建立员工目标达成信心  ⊙聚焦管理者的管控点,促进业务结果的提升  ⊙换人不换指标,有助于团队平衡健康发展1、能确定业务发展定位  什么叫业务发展定位?以某酒店的会议销售额为例,这1000万目标的达成,是定位于少量的高消费客户,还是着眼于大量的低消费客户,定位是不同的。  如果没有精准的定位,会影响酒店有限资源的调配,导致客户对这家酒店的定位模糊,满意度下降。  2、界定客户价值标准  能明确什么样的客户才是这个酒店的高价值客户?  以这个酒店客户来说可以设定符合“月度需求次数不低于4次、合作转化率不低于50%、次均参会人数不低于50人、人均消费不低于500”的就是高价值客户,高于这个价值标准的的客户就是高价值客户,低于这个标准的就是低价值客户。  3、界定合格员工的标准  过去我们对合格员工的要求是德才兼备,但什么才是德才兼备,却缺乏相应的标准来衡量。  采用驱动要素就可以量化合格员工标准,以酒店销售员为例,他的“是否拥有足够的“潜在客户数”、“成交率是多少”、“客均成交次”、“客均消费额”、“成交转化率”等驱动要素指标是否在平均线以上,是就说明他是合格员工,否则相反,通过权重的设定,合格员工的标准就出来了。这样这个酒店看似有A、B、C、D4个员工,可能合格的只有2个,合格率50%。  4、建立员工目标达成信心  过去任务分配是从结果到结果,员工看到得是领导分解下的结果是否能完成?怎么才能完成?在员工心里没底,其实领导心里也没底。  如果按驱动要素设定的指标,那我们其实是将驱动要素的所需达到数据分给员工,那么员工就能更容易找到自己这些驱动要素的数据。  5、聚焦管理者的管控点,促进业务结果的提升  以酒店销售...
  • 2017 - 04 - 13
    点击次数: 393
    企业发展中,我们常说部门面临最大的问题是什么?由此会想到员工同客户的谈判能力弱;部门内部的指标考核标准不科学;同业竞争压力较大;组织内部架构比较长,审批步骤长;渠道拓展布局与产能不匹配;行业发展的增长已经出现瓶颈;公众渠道平时进厅人流减少 ;外呼工作效果不佳 ;产品宣传到达率不高,宣传成本有限;……这些是问题么?这些是真的问题么?这些真的是真的问题么?大咖观点  改进的5个基本概念:相、数、理、法、果  由此我们需要重温下改进的5个基本概念:  相——症状:看得见的表相;刚刚举例的实际工作中看到的问题是真的问题吗?显然不是,只是看得见表相或者只是个人主观的感受,并不是真正的问题。  而真正问题的定义应该是:  数——问题:现状与目标间的数据差距;问题的描述需要符合主谓宾补的格式。需关注结果性问题(结果性指标的偏差)和驱动性问题(过程指标的偏差)。  理——方法:解决问题偏差的路径;解决问题所采用的策略。  法——计划:实现策略意图的步骤;为了实现策略所制定的工作的周或月度计划。  果——结果:所有计划与投入的产出;实施策略所达成的结果。  在日常工作中,症状、问题、方法、计划、结果的定义会被混淆,以至大家不能建立共同的语言。而改进的5个基本的真正核心是理解什么是真正的“问题”。  ——来自《改进大师》
  • 2017 - 03 - 02
    点击次数: 419
    在企业的发展中,目标的确定、问题的解决是一次次突破难关的巨大挑战。一旦企业确定目标后,每天困扰管理团队的将不再是“目标”本身,而且阻碍目标实现的“问题”。  管理者几乎每天都会面对、分析、界定、解决问题,可是我们平时交流的“问题”是“真正的问题”吗?  事实上,多数管理者日常交流的“问题”往往是“症状”,如员工执行力不够、目标设定不准确、外部环境变化太快、原材料上涨幅度较大等等,当我们把更多的精力和资源消耗在这些“伪问题”上,不仅无法解决问题,甚至会产生更大的“问题”。  症状是指看得见的表相,而问题是现状和目标之间的差距,描述一个问题需符合“主谓宾补”的结构,主语为第一人称,谓语是动词,宾语为名词,补语为量词的偏差。只有精准的界定问题后,才能真正有效的解决问题,界定问题从区分“症状”和“问题”开始。  ——来自《改进大师》  一旦确定了问题,我们通常用什么方法来找解决问题的方法呢?常见为四种:1、找老大;2、学标杆;3、请专家;4、组织头脑风暴。  特别是第四种方法已经成为越来越多企业的首选,但这四种方法有一个共同点为“基于经验”,从经验出发而找的方案往往是“短期的”、“个体化的”、“表相化的”,但对于企业而言,“长期的”、“整体化的”、“根本性的”解决方案更有意义。  系统思考是获得方案创新的有效工具,需要关注的不仅仅是“事物”本身,更要关注“事物之间”的相互关系,从而找到未来发展的模式和趋势,因此,要找到更有价值的方案,就得回到“关系的原点”来分析,基于固有的“关系认知”来想方法成为多数经理人的思维障碍,也是大家工作中纠结与烦恼的来源。  ——来自《改进大师》  在解决问题和改进业绩当中,有三层次的解决方案:分别是症状解、模式解、根本解。当一般习惯于症状解,看到某一个症状立刻会想到一个解决方案。比如说近期的员工留不住,流失率比较高马上就会想到薪资结构不合理、待遇不够优...
  • 2017 - 02 - 24
    点击次数: 449
    本期内容为大家节选《改进大师》知识点,帮助企业确定目标、解决问题、系统思考、自我超越。  大咖观点  ⊙绩效改进四大基础原则  ⊙解决管理问题三大前提  ⊙业绩仪表盘(三轮矩阵)管理价值  ⊙系统思考的重要性  热门课程预告,立即点击:管理改进商学院2.0企业运营人才培养首期课程《改进大师·卓越绩效班》震撼来袭!  1、绩效改进四大基础原则  专注结果:绩效改进的目标直指公司的战略和主要业务目标。  系统思考:帮助企业站在系统而不是局部的角度来提升绩效,帮助利益相关方的达成共识。  增加价值:绩效改进解决方案专注于提供“有价值的成果”。  伙伴关系:帮助内部绩效顾问与内外部客户等利益相关方建立发展型的合作伙伴关系。  ——来自《改进大师》  2、解决管理问题三大前提  把别人的问题转化为自己的问题  作为部门管理者,需要把自己无法掌控、难以改变的其他部门和同事所造成的问题转化为自己可以掌控、可以改变的问题,惟有如此,才有可能解决问题。  把过去的问题转化为未来的目标  作为部门管理者,不能停留在对过去的问题(不论是别人的问题还是自己的问题)的抱怨中,而是需要站在未来看现在,将关注的焦点从过去已经发生了的、至今没有解决的问题转化为未来希望达到的目标,以未来的目标作为解决过去和现在问题的惟一指针。  把演绎的问题转化为事实的描述  不同管理者的认知差异,会导致对同一现象出现不同的主观演绎,而这种演绎往往没有事实作为依据。为了解决问题,管理者需要首先关注“事实是什么”,并尽力找出相关的事实,再以客观的方式对事实加以描述。  ——来自《改进大师》  3、业绩仪表盘(三轮矩阵)管理价值  首先,重要的事指向战略,紧急的事指向年度目标偏差,而紧急的事和重要的事之间又会形成一个衔接和连接。  其次,经理们要回答三个问题:  第一个问题是是否知道并认同组织的战略?  第二是否愿意...
  • 2018 - 09 - 21
    点击次数: 4
    并购是海尔最经典的发展战略,成就了海尔的快速发展和迅速扩张。海尔并购的最经典之处是演绎了数次空手套白狼的故事,由于故事太动人,此篇仅提炼了几点并购背后的市场逻辑。当然,海尔的并购术是双赢战略,海尔需要“白狼”,“白狼”更需要海尔。海尔的并购策略起源1988年,在数十年的并购里程中,海尔并购的大企业和大品牌超过了18家之多,并购的总资产超过100亿、并购的市场份额超过400亿,并购成就了海尔家电行业的排头兵地位。有管理学者分析,“海尔的并购,不是事前设计,而是随情势变化,顺势而为,水到渠成的结果。”一海尔并购的市场动机一是获得兼并企业的市场份额二是获得兼并企业的生产能力三是获得制造行业规模经济效应四是优化海尔自身企业的生产结构五是形成阶段性的市场垄断优势六是绕开国外市场的政策壁垒七是提高竞争对手的竞争成本八是推动海尔经营战略升级九是降低市场交易成本十是分散自身的经营风险二海尔并购的市场机会海尔对兼并的把握,非常讲究市场机会,不会盲目并购。海尔并购的时机标准如下:企业处于休克亏损状态,企业的技术、设备、人才素质均优良,只是管理不善,海尔人称之为“吃休克鱼”。三海尔并购的操作节奏对并购的节奏,海尔也有自己的控点标准。对有合作基础的企业,海尔对该企业了解较多且企业系统不是太复杂,在充分尽调之后,实行的是一次性并购,海尔人称之为“跃进”式收购。对没有合作基础的,被并购的企业体量较大、系统较复杂的,海尔实行的是“渐进”式并购。从海尔的实践操作来看,有过合作的企业,进行并购并一般比较顺利,且能很好获得预期的并购目标。海尔集团收购日本三洋电机就是“渐进”型并购,共分三次收购三洋家电业务。第一次发生在2006年的日本,收购三洋在日本的电冰箱研发业务;第二次发生在2007年的泰国,收购三洋在泰国的电冰箱生产工厂;第三次发生在2011年的日本,从松下电器手中收购三洋在日本、东南亚的白色家电业务。...
浏览手机端
新浪微博
微信公众号
联系方式
市场合作:wangcheng@gps-ie.com
咨询热线:400-021-6691 
 
地址:中国 .上海市长宁区仙霞路99号尚嘉中心1539室
Copyright ©2017 上海改进管理咨询有限公司
版权所有:改进咨询(Improvement Consulting)
犀牛云提供企业云服务