运用GPS-IE方法论 解决企业问题,驱动业绩倍增
改进观点 Viewpoint & Interaction

支付宝与微信之斗,会斗死谁

日期: 2018-04-18
浏览: 13

 一家主流门户网站上,有一篇这样的报道,——《支付宝将会成为废宝》,说支付宝的很多行为踩上了政治红线,掏空了银行,危及了国家经济安全和政治稳定。对报道中的系列观点和解读,作为改进咨询的大编还是处相对保留的态度,商业上的行为还是用商业的思维去解读。央视二套在今年二月份,报道了爱普莎斯事件,反映爱普莎斯作为上市公司,用于技术研发的科研经费非常少。这条新闻差点搞死了这家上市企业。经过媒体人士挖掘才发现,一家自媒体平台与爱普莎斯合作失败后,策划出这则要命的新闻。

支付宝与微信之斗,会斗死谁

支付宝是中国无现金支付的“大宝”,那么微信支付应算为中国无现金支付的“二宝”了。既然有人预测“大宝”会成为废宝,那“二宝”会如何呢? 3月份,凤凰网刊出一则新闻,——《微信支付出事了,现在看还不晚》,其文中暗示,微信支付有漏洞,太不安全,你赶快撤吧!舆论场上水太深,支付宝与微信之斗,已斗了很久,两者之斗谁会赢?谁会被斗死?

一、马云说,你想弄死支付宝,不那么容易!

马云在公司年会上曾说,“阿里人,我们习惯了非议、嘲笑和讽刺”。马云还背诵了毛泽东的一句诗,来勉励大家:“自信人生两百年,会当击水三千里。”从马云的内部讲话可以看出,马云对各种挑战是有充分准备的,也就是说你想让支付宝成为废宝,不是那些容易的。

支付宝与微信之斗,会斗死谁

支付宝是马云的千秋基业,没有了支付宝,就等于抽走了阿里商业大厦的基石,马云的整个商业帝国会瞬间崩盘。可以说,马云的一切商业活动都是围绕支付宝展开的,没有了支付宝,淘宝只能“讨”宝,天猫将成为一只“流浪猫”。

你想弄死支付宝,马云一定会与你血拼到底,应该说不是那么容易的。马云有马云的底气,没有了支付宝,你的生活一定会乱成一团糟,去银行转个款要排队3小时,去交电费要排队2小时,这样的生活啊,就是“生下来容易(爸妈的事),活下去不容易(爱拼才会赢)”,你和我都会被无聊的排队,活活折腾成半死或精神病。

二、支付宝的利剑锋芒,伤我何其深

电商是产业颠覆的杀手,支付宝是杀手手中的利剑,刀锋之利,让你断头有痛似无痛。自从有了支付宝,产业颠覆在中国成为一种加速度的新常态。尽管支付宝的出现是时代的进步,支付宝彻底弄惨了很多产业,从比较经济学的角度,这个帐不能不算,不能让马云里外都是人,受伤者里外都不是人。

其一,很多实体商铺经济走向绝境。

中国大量的实体店关门,并不像马云大放厥词那样,阿里创造了大量的就业机会,让年青一代人创业更容易。商品零售体系大量的人员失业,特别让仅具备简单劳动能力的人无法就业,催生社会层次的进一步分化,也让中国底层经济圈更加凋零,滞化了社会经济增长。

支付宝与微信之斗,会斗死谁

其二,小微型企业生存十分困难并不断破产。

网上购物,区域价格差消失,让大小企业在同一价格水平线上竞争。小企业生产规模小,生产成本高,与大企业竞争毫无优势,竞争结果是要么生产低劣产品,要么自选关门。

其三,银行业的金融业务呈断崖式萎缩。

支付宝让广大民众在金融领域找回了上帝的感觉,让银行的业务锐减,让大量的金融白领下岗,支付更简单,银行不再“行”。银行不“行”了,对老百姓来说是好事还是坏事无法判断,但从国家的货币管理来说,是一件大麻烦事。支付宝可通过自身的货币蓄水池功能,衍生出很多支付能力,但这不是真实货币,一旦出现金融危机,支付宝这种功能起到放大风险的作用。

其四,低价竞争击毁了部分加工型制造业。

低价竞争,让部分区域市场无钱可赚,要赚钱,必须成本更低,要想制造成本低,只能选择“举家外出”,去东南亚。尽管这种逻辑关系有点绕,但可能解码加工制造业业态中深层次的困惑。

其五,农产品的低价竞争让部分地区农民很受伤。

淘宝的新时代战略是让世界产品卖到中国来。中国农业机械化规模和程度很低,毫无竞争能力。小农生产回不了本,是农村产业很大的隐患问题。淘宝的生存逻辑就是服务于远程交易,让远程交易更简单。可以肯定,淘宝平台是国外农产品进入中国市场最简单的平台,解决了外贸中让人头痛的支付问题,让交易只是物流层面的东西。中国实体商铺经济遇到的寒流,会在农业经济中上演。

三、无现金支付的“二宝”——微信支付,也不是省油的灯

民间段子说,我的生活全部交给了两马(马云和马化腾),我的衣食住行,全帮我搞定了,我的信息流被他们卖成了广告,我的一切都是两马的,两马的财富与我没有任何关系。两马的生意做得很完美,我们生活中的一切完裸在两马的面前:我买了什么东西,我有多少钱,我的朋友是谁,谁是我老公或老婆,晚饭后走了多少步,我有什么爱好,我与情人说了什么,等等。太可怕了,得罪了两马,分分秒秒会被搞死(主要指与两马有竞争的企业)。数落了支付宝后的“不是”后,微信和微信支付又干了哪些“缺德”的事?(无贬义,仅指对一些行业的伤害)。

支付宝与微信之斗,会斗死谁

其一,让电信行业的短信创收直接清零。

微信的短信和通话功能让电信行业通话费一降再降,微信可不可以全面代替电信行业的通讯功能?从目前的发展趋势来说是可以的。这样的局面是好事还是坏事呢?从百姓层面一定是好事,从国家战略层次就不好说了。说到底,微信在美国上市,是外资企业哦。

其二,微信直接让报纸退出历史舞台。

微信让自媒体成为现实,每个人都是传播内容的生产者,也是传播内容的发播者,微信彻底改变了媒体的业态,直接摧毁了报纸,让电视、杂志等岌岌可危。

其三,微信直接干掉了很多OA办公软件。

微信的办公功能在各行各业都受到广泛的运用,成为了一种通用化的办公工具,让很多办公功能的应用软件直接OUT。

其四,微信支付在部分领域比支付宝更有杀伤力。

例子很多,不再细数,从市场竞争的角度来说,微信支付就是要把支付宝做得不完善的、不到位的地方,做得更加完善和到位,一定要把消费者从头服务到脚。

四、阿里与腾讯之战,有吗?

在个人消费领域开展“围城”之战后,两马开展了产业争夺大战,平台并购大战,创新对角大战等等。争斗的核心是服务于和依附于无现金支付的“大宝”(支付宝)和“二宝”(微信支付)。

支付宝与微信之斗,会斗死谁

1、线下新零售业并购之战

新零售道路上,阿里数年前开始入股银泰系,随后又投资了盒马鲜生、三江购物,与百联集团展开合作,2018年入股高鑫零售并提出全面收购要约。

2017年12月后,腾讯开始密集收编线下零售企业,成为沃尔玛超市大股东,迅速入股永辉超市、家乐福、海澜之家、万达等大零售航旗舰。

2、支付领域亮剑明斗

在今年的愚人节前夕,沃尔玛超市禁止使用支付宝后,美团、步步高等也低调宣布禁用支付宝。被腾讯收编的线下系列零售企业,快速跟进,禁用支付宝。禁用支付宝事件一定是马化腾干的?你猜对了,其目的就是对马云进行商业打击。

沉默了数天的马云,开始了反击,阿里旗下的盒马生鲜正式宣布禁用微信支付,马云系商业帝国也陆续对微信支付进行了暧昧清场。

3、相关产业链收购之战

不盘点不知道,一盘点一大跳。两个姓马的太厉害了,简单罗列了一下两马收购的成果,不是全部哦。

腾讯大笔投资的领域:游戏:热酷、Riot、网域、游戏谷。电子商务:同程网、 好乐买、 柯兰钻石、 高朋、 易讯、艺龙。移动互联:创新工场、 A—fund、 乐蛙科技、买卖宝科技。其他:金山软件、 华谊兄弟、Discuz、财新传媒。

阿里大手笔投资的领域:电商物流:星辰急便、百世物流、深圳一达通、 普洛斯,酷武物流。电商软件:擎天科技、 Vendio、和Auctiva。电商周边:上海宝尊、 淘淘搜,万网、 口碑网。其他:人人网,名鞋库,美团网、 雅虎中国、 地图供应商易图通,流量统计服务商CNZZ。

未来的一天,中国会不会形成两大商业系:一个是与支付宝有资本关联的商业系,另一个是与微信支付有资本关联的商业系。

五、“央妈”对微信与支付宝已忍了很久

在“两马”从暗争到明斗不断升级之季,央妈对“两马”的监管也开始下手了,严格地说是不限于“两马”。

支付宝与微信之斗,会斗死谁

一是2017年8月4日,中国人民银行支付结算司发布《关于将非银行支付机构网络支付业务由直连模式迁移至网联平台处理的通知》。

二是2017年12月13日,中国人民银行办公厅发布281号文《中国人民银行关于规范支付创新业务的通知》。

三是2017年12月27日,中国人民银行办公厅发布296号文《中国人民银行关于印发<条码支付业务规范(试行)>的通知》。

四是2018年3月30日,网联清算有限公司发布《关于非银行支付机构网络支付清算平台渠道接入工作相关事宜的函》,规定各相关成员单位应积极配合,完成协议支付、付款、网关支付、商业委托支付、认证支付全业务功能的生产测试。

六、支付宝与微信之斗,会斗死谁?

1、老大老二之争,受伤的永远是老三、

各行业老大老二之争,受伤的永远是老三。对于老三来说,不仅是躺枪,而且是崩溃。华为与小米之争,联想黯然;天猫与京东之争,唯品会贬值;美团点评之争,百度糯米吐血。受伤的永远是老三,一方面,行业老大和老二的品牌知名度本来就高,如果二者之间爆发出新闻,会在较长时间内持续传播,从而提高了二者的品牌知名度,老三的品牌知名度和影响力就被无形地削弱了;另一方面,竞争是企业最大的进步动力,对于行业的老大老二来说,二者都是彼此最大的威胁。市场竞争的过程,也是取长补短过程。老三缺乏明确的竞争对手,最终落后于行业竞争步伐。

支付宝与微信之斗,会斗死谁

电信的翼支付,在两强之战中,生死两茫茫,艰难求生,这就是老三的宿命。京东支付,也雄心勃勃,从市场反应来看,未能走出京东购物的深闺。银联卡荒快废了,被民众们放在箱角,无视它的存在。

2、不要拿“央妈”不当一回事

《银行死命令:6月30日前关闭支付宝代扣!》,此文报道,6月30日前,所有第三方支付机构与银行的直连都将被切断,之后银行不会再单独直接为第三方支付机构提供代扣通道。其真实意思是,第三方支付掌握大量金融大数据,易造成“数据寡头”垄断;如果一个国家的金融、支付、消费数据等,本国政府无法掌握,是非常危险的。这样,所有的支付清算数据,最终都通过网联、银联汇总到央行来了。报道为什么重点提了支付宝,而微信支付没有点名,不好解读。

《央行抓住支付宝小辫,要打支付宝七寸,马云余额宝能死里逃生?》、《划重点!支付宝涉7项违规被罚18万元,和你有关的信息》,人民网、光明网的最新报道《“支付宝被罚十八万”起不到震慑作用》,这些拿支付宝做文章的报道,让大家不得不为十分高调的马云捏了一把汗。价值可以是永恒的,但价值的主人是可变的。

“世上都晓神仙好,只有娇妻忘不了,君生日日说恩情,君死又随人去了”。古人很有生活智慧,我们要借鉴。讲政治是新形势下所有企业的必修课,不懂政治,非常危险。文章的最后向您推荐改进咨询一则精品课程,——《如何加强企业的党团建设》,为什么改进咨询有这样的课,您应懂了。


相关推荐 / solution More
  • 2017 - 07 - 26
    点击次数: 101
    理解经营的逻辑,设计部门的生意!改进咨询 | 丁晖      大咖观点       从外包思维的角度出发,每个部门都可以是生意的主体,基于战略的需要,规划自己部门的生意结果,就成了部门的战略发展目标。一个部门往往有多个生意,通常是按照业务线或职能线来划分。业务部门会有多个业务线,可以按照产品、客户、区域、销售形式等维度来划分,不同的业务线会成为该业务部门的多个生意;职能部门将按照职能线来划分,比如人力资源部就会拥有招聘、培训、绩效等多个职能,所以人力资源部将拥有招聘、培训和绩效三个生意。举例一:培训部的生意模式企业的培训部到底在经营一项什么生意?这里我们按照上述五个问题的结构来问一问:第一,培训部的客户是谁?老板?业务负责人还是全体员工?第二,培训部的产品是课程、老师、项目、员工?第三,产品交付是课程上完呢,还是项目实施完毕呢?是给学员发了证书了呢,还是评估了学员的业绩增长了呢?第四,业绩好,培训团队有什么收益呢?培训团队的年终奖发放应该是什么标准呢?谁给他们发呢?第五,如果业绩不好,他们需要承担的责任是什么呢?      很多人认为,培训部门的客户是三者都算:老板、业务经理和基层员工。事实上,谁是培训部的客户,主要看其是否符合以下两个条件:第一,是否是公司战略实施的责任主体?第二,是否能够对培训部做出年度以上的评价和反馈?      对照这两个条件可以发现,公司老板和业务经理们都符合这两个条件,因此他们是培训部的客户;而基层员工不符合这两个条件:第一基层员工不是公司战略实施的责任主体;第二基层员工不能对培训部做出年度以上的评价和反馈,员工只能对培训部的某些课程做出评价。因此员...
  • 2017 - 07 - 20
    点击次数: 71
    “外包”思维改进咨询 | 丁晖      大咖观点       作为企业管理操作系统的开发语言,GPS-IE管理改进系统,任务就是要支持企业经营绩效的提升,我们需要从以下三个方面来理解经营的逻辑,接上文“一切皆生意”之后,我们需要了解的是,“外包”思维!  企业的发展需要有更多的部门承担“主动的驱动”的责任,但当前企业中多数部门却处在“被动的等待”的状态,大家都在等待领导、同事甚至客户布置任务,然后大家就开始“处理任务”、“交付任务”,如果没有接到任务,大家就会觉得很清闲,无所事事,这样的状态时不利于组织发展的。作为生意的主体,每个部门都要站在“外包”的角度来反思自己:谁需要我们的存在?下一年度他还会和我们续单么?凭什么他还会续单?  企业发展需要不是仅仅依靠领导或业务部门来抓经营,而是所有部门都要考虑经营,因此各个部门都要具有这种“外包思维”,即各部门不要再把自己看做是企业的任务导向的职能化的事务性部门,而要把自己看做是企业领导团队为了实现战略而花钱雇来的可以独立创造价值的外包企业。前端的业务部门通常比较容易能够接受这种外包到观点,因为他们天然就具有了外包的特点,但是越往后端的部门越难以理解,研发部要把自己看做是“研究所”,生产部要把自己看做是“外包工厂”,人力资源部要把自己看做是“人力资源外包公司”,财务部将自己看做为“财务咨询公司”。在这种思维之下,所有部门每年都要向最高管理层说清楚、到明白自己部门的价值,而且必须用逻辑的、量化的指标,不然不会得到认可,来年也就不会再有外包的生意,公司可能会招来另外一家更好的外包公司来替代你。  既然部门负责人要将自己的部门视作外包团队,就需要回答清楚以下问题:  —你的客户是谁?  —谁为价值买单?  —你的产品是什么?  —独立创造...
  • 2017 - 07 - 17
    点击次数: 63
    “GPS-IE管理改进系统™”工作原理改进咨询 | 丁晖      大咖观点       作为企业管理操作系统的开发语言,GPS-IE管理改进系统,任务就是要支持企业经营绩效的提升,我们需要从以下几个方面来理解经营的逻辑,今天我们先来看看第一点,一切皆生意!  企业内外部存在着不同的利益相关者,包括股东、员工、供应商、客户、政府监管机构、投资人等。要使得利益相关者之间形成互利关系,前提是彼此需要在建立共同理想、目标、原则的基础上,产生价值创造、价值评价、价值分配。经营企业,对外往往是通过与股东(股票)、供应商(供货合同)、客户(销售合同)等利益相关者建立正式契约关系来实现利益分配。其实,企业对内也是一样,在组织内部也是需要进行价值创造与利益分配机制的设计,所谓“一切均生意”。只有站在“一切均生意”的角度来思考,才能明确企业内每一个部门(不论是研发、采购、生产、物流、营销、售后等一线部门,还是财务、人事、行政等所谓传统的二线部门)的内外部客户关系,找到每个部门的所有客户以及需要向客户交付的产品,从而明确该部门在价值创造和利益分配体系中的价值定位。  那么,我们现实中的众多企业是如何做的呢?根据我们在多年咨询工作中所接触的企业来看,在现实中很多企业的高中基层管理者没有站在“一切均生意”这个角度来设计企业各个部门的职能和责任,更多是在凭着经验和感觉管理企业和部门。再深一层来看,管理者如何面对上级、同事、下级的经验往往来自家庭的经验和感觉。在组织建立初期,管理者往往靠人治的、亲情化的方式进行管理,这样的管理往往在早期比较有效。但是,企业存在的基础和家庭不同,家庭是以“亲情”和“血缘”为基础,更强调“爱”而不是“道理”,在家里往往越想讲道理就越显得没有道理,因为最高境界的爱是无条件的爱...
  • 2017 - 07 - 05
    点击次数: 115
    “GPS-IE管理改进系统™”工作原理改进咨询 | 丁晖      大咖观点      GPS-IE代表了五个单词的首个字母,包括:G(Goals)澄清战略目标、P(Problem)厘清问题类别、S(Solutions)设计解决方案、I(Imple-mentation )推动计划实施、E(Evaluation)评估改进效果。- G(Goals)澄清战略目标在组织绩效改进过程中,各部门和岗位均需从企业的战略目标出发,形成长远的、统一的、持续的方向,达成企业的战略共识是各部门和岗位改进的前提。- P(Problem)厘清问题类别达成战略目标后,各部门需要区分清楚各自的问题类别,包括结果性问题、驱动性问题和动作性问题三种,这三种问题形成层层分解、环环相扣、反向支撑的关系。- S(Solutions)设计解决方案根据问题类别的分解和测量,各部门将找到各自的关键问题,对关键问题进行原因分析并找到最佳策略方案,先从策略试点开始,一旦验证通过,则进行规模化推广和复制。- I(Imple-mentation )推动计划实施对于确定的策略意图,需要转化成可执行的步骤,并通过过程实施、督导、复盘、优化对实施的步骤进行持续优化, 形成流程、标准和最佳实践的案例,沉淀组织智慧。- E(Evaluation)评估改进效果实施过程中对过程中的组织、团队和人员进行评估,评估的目的不仅仅为了奖惩兑现,更是为了持续改进。评估包括形成性评估和结果性评估两种。
  • 2017 - 03 - 29
    点击次数: 412
    本期内容节选《改进大师》知识点,帮助企业在解决问题和改进业绩当中,深层次剖析解决方案。 玩转三层次方案,让企业管理稳步向前  解决问题的三层次方案  更多关于改进大师知识点,关注“上海改进”  1、症状解  “症状解”是指对某一问题局部的、暂时性解决的办法。症状解往往是显而易见的解,但它却把问题从系统的一个部分推到了另一个部分,甚至使问题变得更加复杂、更难以解决。(图片来源于网络)  2、模式解  “模式解”是指企业的模式选择和应用方式是否贴合自身实际,并做到与时俱进的持续改善。(图片来源于网络)  3、根本解  “根本解”是指运用系统思考的方式来深入了解问题的各个方面,看到事物的全局和本质,就能迅速找到问题的“根本解”,使原本复杂的问题变得快乐而简单,从而寻找到整体的、长远的解决方法。  我们要从症状解、模式解、根本解的角度,多角度的系统思考才能找到真正问题解决的方向和策略。『关注改进咨询官方微信 精彩无限』
  • 2017 - 03 - 20
    点击次数: 397
    本期内容节选《改进大师》知识点,从实现到超越目标,看驱动要素“六大”重要意义。  大咖观点  ⊙能确定业务发展定位  ⊙界定客户价值标准  ⊙界定合格员工的标准  ⊙建立员工目标达成信心  ⊙聚焦管理者的管控点,促进业务结果的提升  ⊙换人不换指标,有助于团队平衡健康发展1、能确定业务发展定位  什么叫业务发展定位?以某酒店的会议销售额为例,这1000万目标的达成,是定位于少量的高消费客户,还是着眼于大量的低消费客户,定位是不同的。  如果没有精准的定位,会影响酒店有限资源的调配,导致客户对这家酒店的定位模糊,满意度下降。  2、界定客户价值标准  能明确什么样的客户才是这个酒店的高价值客户?  以这个酒店客户来说可以设定符合“月度需求次数不低于4次、合作转化率不低于50%、次均参会人数不低于50人、人均消费不低于500”的就是高价值客户,高于这个价值标准的的客户就是高价值客户,低于这个标准的就是低价值客户。  3、界定合格员工的标准  过去我们对合格员工的要求是德才兼备,但什么才是德才兼备,却缺乏相应的标准来衡量。  采用驱动要素就可以量化合格员工标准,以酒店销售员为例,他的“是否拥有足够的“潜在客户数”、“成交率是多少”、“客均成交次”、“客均消费额”、“成交转化率”等驱动要素指标是否在平均线以上,是就说明他是合格员工,否则相反,通过权重的设定,合格员工的标准就出来了。这样这个酒店看似有A、B、C、D4个员工,可能合格的只有2个,合格率50%。  4、建立员工目标达成信心  过去任务分配是从结果到结果,员工看到得是领导分解下的结果是否能完成?怎么才能完成?在员工心里没底,其实领导心里也没底。  如果按驱动要素设定的指标,那我们其实是将驱动要素的所需达到数据分给员工,那么员工就能更容易找到自己这些驱动要素的数据。  5、聚焦管理者的管控点,促进业务结果的提升  以酒店销售...
  • 2017 - 04 - 13
    点击次数: 398
    企业发展中,我们常说部门面临最大的问题是什么?由此会想到员工同客户的谈判能力弱;部门内部的指标考核标准不科学;同业竞争压力较大;组织内部架构比较长,审批步骤长;渠道拓展布局与产能不匹配;行业发展的增长已经出现瓶颈;公众渠道平时进厅人流减少 ;外呼工作效果不佳 ;产品宣传到达率不高,宣传成本有限;……这些是问题么?这些是真的问题么?这些真的是真的问题么?大咖观点  改进的5个基本概念:相、数、理、法、果  由此我们需要重温下改进的5个基本概念:  相——症状:看得见的表相;刚刚举例的实际工作中看到的问题是真的问题吗?显然不是,只是看得见表相或者只是个人主观的感受,并不是真正的问题。  而真正问题的定义应该是:  数——问题:现状与目标间的数据差距;问题的描述需要符合主谓宾补的格式。需关注结果性问题(结果性指标的偏差)和驱动性问题(过程指标的偏差)。  理——方法:解决问题偏差的路径;解决问题所采用的策略。  法——计划:实现策略意图的步骤;为了实现策略所制定的工作的周或月度计划。  果——结果:所有计划与投入的产出;实施策略所达成的结果。  在日常工作中,症状、问题、方法、计划、结果的定义会被混淆,以至大家不能建立共同的语言。而改进的5个基本的真正核心是理解什么是真正的“问题”。  ——来自《改进大师》
  • 2017 - 03 - 02
    点击次数: 423
    在企业的发展中,目标的确定、问题的解决是一次次突破难关的巨大挑战。一旦企业确定目标后,每天困扰管理团队的将不再是“目标”本身,而且阻碍目标实现的“问题”。  管理者几乎每天都会面对、分析、界定、解决问题,可是我们平时交流的“问题”是“真正的问题”吗?  事实上,多数管理者日常交流的“问题”往往是“症状”,如员工执行力不够、目标设定不准确、外部环境变化太快、原材料上涨幅度较大等等,当我们把更多的精力和资源消耗在这些“伪问题”上,不仅无法解决问题,甚至会产生更大的“问题”。  症状是指看得见的表相,而问题是现状和目标之间的差距,描述一个问题需符合“主谓宾补”的结构,主语为第一人称,谓语是动词,宾语为名词,补语为量词的偏差。只有精准的界定问题后,才能真正有效的解决问题,界定问题从区分“症状”和“问题”开始。  ——来自《改进大师》  一旦确定了问题,我们通常用什么方法来找解决问题的方法呢?常见为四种:1、找老大;2、学标杆;3、请专家;4、组织头脑风暴。  特别是第四种方法已经成为越来越多企业的首选,但这四种方法有一个共同点为“基于经验”,从经验出发而找的方案往往是“短期的”、“个体化的”、“表相化的”,但对于企业而言,“长期的”、“整体化的”、“根本性的”解决方案更有意义。  系统思考是获得方案创新的有效工具,需要关注的不仅仅是“事物”本身,更要关注“事物之间”的相互关系,从而找到未来发展的模式和趋势,因此,要找到更有价值的方案,就得回到“关系的原点”来分析,基于固有的“关系认知”来想方法成为多数经理人的思维障碍,也是大家工作中纠结与烦恼的来源。  ——来自《改进大师》  在解决问题和改进业绩当中,有三层次的解决方案:分别是症状解、模式解、根本解。当一般习惯于症状解,看到某一个症状立刻会想到一个解决方案。比如说近期的员工留不住,流失率比较高马上就会想到薪资结构不合理、待遇不够优...
  • 2017 - 02 - 24
    点击次数: 457
    本期内容为大家节选《改进大师》知识点,帮助企业确定目标、解决问题、系统思考、自我超越。  大咖观点  ⊙绩效改进四大基础原则  ⊙解决管理问题三大前提  ⊙业绩仪表盘(三轮矩阵)管理价值  ⊙系统思考的重要性  热门课程预告,立即点击:管理改进商学院2.0企业运营人才培养首期课程《改进大师·卓越绩效班》震撼来袭!  1、绩效改进四大基础原则  专注结果:绩效改进的目标直指公司的战略和主要业务目标。  系统思考:帮助企业站在系统而不是局部的角度来提升绩效,帮助利益相关方的达成共识。  增加价值:绩效改进解决方案专注于提供“有价值的成果”。  伙伴关系:帮助内部绩效顾问与内外部客户等利益相关方建立发展型的合作伙伴关系。  ——来自《改进大师》  2、解决管理问题三大前提  把别人的问题转化为自己的问题  作为部门管理者,需要把自己无法掌控、难以改变的其他部门和同事所造成的问题转化为自己可以掌控、可以改变的问题,惟有如此,才有可能解决问题。  把过去的问题转化为未来的目标  作为部门管理者,不能停留在对过去的问题(不论是别人的问题还是自己的问题)的抱怨中,而是需要站在未来看现在,将关注的焦点从过去已经发生了的、至今没有解决的问题转化为未来希望达到的目标,以未来的目标作为解决过去和现在问题的惟一指针。  把演绎的问题转化为事实的描述  不同管理者的认知差异,会导致对同一现象出现不同的主观演绎,而这种演绎往往没有事实作为依据。为了解决问题,管理者需要首先关注“事实是什么”,并尽力找出相关的事实,再以客观的方式对事实加以描述。  ——来自《改进大师》  3、业绩仪表盘(三轮矩阵)管理价值  首先,重要的事指向战略,紧急的事指向年度目标偏差,而紧急的事和重要的事之间又会形成一个衔接和连接。  其次,经理们要回答三个问题:  第一个问题是是否知道并认同组织的战略?  第二是否愿意...
  • 2018 - 09 - 21
    点击次数: 9
    并购是海尔最经典的发展战略,成就了海尔的快速发展和迅速扩张。海尔并购的最经典之处是演绎了数次空手套白狼的故事,由于故事太动人,此篇仅提炼了几点并购背后的市场逻辑。当然,海尔的并购术是双赢战略,海尔需要“白狼”,“白狼”更需要海尔。海尔的并购策略起源1988年,在数十年的并购里程中,海尔并购的大企业和大品牌超过了18家之多,并购的总资产超过100亿、并购的市场份额超过400亿,并购成就了海尔家电行业的排头兵地位。有管理学者分析,“海尔的并购,不是事前设计,而是随情势变化,顺势而为,水到渠成的结果。”一海尔并购的市场动机一是获得兼并企业的市场份额二是获得兼并企业的生产能力三是获得制造行业规模经济效应四是优化海尔自身企业的生产结构五是形成阶段性的市场垄断优势六是绕开国外市场的政策壁垒七是提高竞争对手的竞争成本八是推动海尔经营战略升级九是降低市场交易成本十是分散自身的经营风险二海尔并购的市场机会海尔对兼并的把握,非常讲究市场机会,不会盲目并购。海尔并购的时机标准如下:企业处于休克亏损状态,企业的技术、设备、人才素质均优良,只是管理不善,海尔人称之为“吃休克鱼”。三海尔并购的操作节奏对并购的节奏,海尔也有自己的控点标准。对有合作基础的企业,海尔对该企业了解较多且企业系统不是太复杂,在充分尽调之后,实行的是一次性并购,海尔人称之为“跃进”式收购。对没有合作基础的,被并购的企业体量较大、系统较复杂的,海尔实行的是“渐进”式并购。从海尔的实践操作来看,有过合作的企业,进行并购并一般比较顺利,且能很好获得预期的并购目标。海尔集团收购日本三洋电机就是“渐进”型并购,共分三次收购三洋家电业务。第一次发生在2006年的日本,收购三洋在日本的电冰箱研发业务;第二次发生在2007年的泰国,收购三洋在泰国的电冰箱生产工厂;第三次发生在2011年的日本,从松下电器手中收购三洋在日本、东南亚的白色家电业务。...
浏览手机端
新浪微博
微信公众号
联系方式
市场合作:wangcheng@gps-ie.com
咨询热线:400-021-6691 / 18655102228 
 
地址:中国 .上海市长宁区仙霞路99号尚嘉中心1539室
Copyright ©2017 上海改进管理咨询有限公司
版权所有:改进咨询(Improvement Consulting)
犀牛云提供企业云服务