运用GPS-IE方法论 解决企业问题,驱动业绩倍增
改进观点 Viewpoint & Interaction
更新时间: 2017 - 07 - 26
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理解经营的逻辑,设计部门的生意!改进咨询 | 丁晖      大咖观点       从外包思维的角度出发,每个部门都可以是生意的主体,基于战略的需要,规划自己部门的生意结果,就成了部门的战略发展目标。一个部门往往有多个生意,通常是按照业务线或职能线来划分。业务部门会有多个业务线,可以按照产品、客户、区域、销售形式等维度来划分,不同的业务线会成为该业务部门的多个生意;职能部门将按照职能线来划分,比如人力资源部就会拥有招聘、培训、绩效等多个职能,所以人力资源部将拥有招聘、培训和绩效三个生意。举例一:培训部的生意模式企业的培训部到底在经营一项什么生意?这里我们按照上述五个问题的结构来问一问:第一,培训部的客户是谁?老板?业务负责人还是全体员工?第二,培训部的产品是课程、老师、项目、员工?第三,产品交付是课程上完呢,还是项目实施完毕呢?是给学员发了证书了呢,还是评估了学员的业绩增长了呢?第四,业绩好,培训团队有什么收益呢?培训团队的年终奖发放应该是什么标准呢?谁给他们发呢?第五,如果业绩不好,他们需要承担的责任是什么呢?      很多人认为,培训部门的客户是三者都算:老板、业务经理和基层员工。事实上,谁是培训部的客户,主要看其是否符合以下两...
更新时间: 2017 - 07 - 20
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“外包”思维改进咨询 | 丁晖      大咖观点       作为企业管理操作系统的开发语言,GPS-IE管理改进系统,任务就是要支持企业经营绩效的提升,我们需要从以下三个方面来理解经营的逻辑,接上文“一切皆生意”之后,我们需要了解的是,“外包”思维!  企业的发展需要有更多的部门承担“主动的驱动”的责任,但当前企业中多数部门却处在“被动的等待”的状态,大家都在等待领导、同事甚至客户布置任务,然后大家就开始“处理任务”、“交付任务”,如果没有接到任务,大家就会觉得很清闲,无所事事,这样的状态时不利于组织发展的。作为生意的主体,每个部门都要站在“外包”的角度来反思自己:谁需要我们的存在?下一年度他还会和我们续单么?凭什么他还会续单?  企业发展需要不是仅仅依靠领导或业务部门来抓经营,而是所有部门都要考虑经营,因此各个部门都要具有这种“外包思维”,即各部门不要再把自己看做是企业的任务导向的职能化的事务性部门,而要把自己看做是企业领导团队为了实现战略而花钱雇来的可以独立创造价值的外包企业。前端的业务部门通常比较容易能够接受这种外包到观点,因为他们天然就具有了外包的特点,但是越往后端的部门越难以理解,研发部要把自己看做是“研究所”,生产部要把自己看做是“外包工厂”,人力资源部要把自己看做是...
更新时间: 2017 - 07 - 17
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“GPS-IE管理改进系统™”工作原理改进咨询 | 丁晖      大咖观点       作为企业管理操作系统的开发语言,GPS-IE管理改进系统,任务就是要支持企业经营绩效的提升,我们需要从以下几个方面来理解经营的逻辑,今天我们先来看看第一点,一切皆生意!  企业内外部存在着不同的利益相关者,包括股东、员工、供应商、客户、政府监管机构、投资人等。要使得利益相关者之间形成互利关系,前提是彼此需要在建立共同理想、目标、原则的基础上,产生价值创造、价值评价、价值分配。经营企业,对外往往是通过与股东(股票)、供应商(供货合同)、客户(销售合同)等利益相关者建立正式契约关系来实现利益分配。其实,企业对内也是一样,在组织内部也是需要进行价值创造与利益分配机制的设计,所谓“一切均生意”。只有站在“一切均生意”的角度来思考,才能明确企业内每一个部门(不论是研发、采购、生产、物流、营销、售后等一线部门,还是财务、人事、行政等所谓传统的二线部门)的内外部客户关系,找到每个部门的所有客户以及需要向客户交付的产品,从而明确该部门在价值创造和利益分配体系中的价值定位。  那么,我们现实中的众多企业是如何做的呢?根据我们在多年咨询工作中所接触的企业来看,在现实中很多企业的高中基层管理者没有站在“一切均生意”这...
更新时间: 2017 - 07 - 05
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“GPS-IE管理改进系统™”工作原理改进咨询 | 丁晖      大咖观点      GPS-IE代表了五个单词的首个字母,包括:G(Goals)澄清战略目标、P(Problem)厘清问题类别、S(Solutions)设计解决方案、I(Imple-mentation )推动计划实施、E(Evaluation)评估改进效果。- G(Goals)澄清战略目标在组织绩效改进过程中,各部门和岗位均需从企业的战略目标出发,形成长远的、统一的、持续的方向,达成企业的战略共识是各部门和岗位改进的前提。- P(Problem)厘清问题类别达成战略目标后,各部门需要区分清楚各自的问题类别,包括结果性问题、驱动性问题和动作性问题三种,这三种问题形成层层分解、环环相扣、反向支撑的关系。- S(Solutions)设计解决方案根据问题类别的分解和测量,各部门将找到各自的关键问题,对关键问题进行原因分析并找到最佳策略方案,先从策略试点开始,一旦验证通过,则进行规模化推广和复制。- I(Imple-mentation )推动计划实施对于确定的策略意图,需要转化成可执行的步骤,并通过过程实施、督导、复盘、优化对实施的步骤进行持续优化, 形成流程、标准和最佳实践的案例,沉淀组织智慧。- E(Evaluation)...
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