运用GPS-IE方法论 解决企业问题,驱动业绩倍增
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更新时间: 2017 - 06 - 13
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症状:看得见的表象  问题:现状与目标间的数据差距  原因:导致症状的可测量的要素  策略:解决问题偏差的方法  计划:实现策略意图的步骤  结果:所有计划与投入的产出  我们经常把症状和问题混淆,或者将问题与原因混淆。有依据的叫原因,没有依据的叫借口或者假设。也会将策略和计划混淆。如果不将这些概念进行定义清楚,就会导致我们自说自话,没有效率。
更新时间: 2017 - 06 - 13
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作为一个管理者,需要上升到管理整个公司的战略层面,才能真正把工作做好,才能做到“想-说-写-做-要”:想清楚关系、说清楚事实、写清楚计划、做清楚过程、要清楚结果。而不是像过去那样凭感觉和经验、把策略计划的执行错当成过程管理。
更新时间: 2017 - 06 - 13
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四个原则:RSVP,即  专注结果(Focus on Result or outcomes)  系统思维(Take a Systemic view)  增加价值(Add Value):我们需要增加什么价值?谁来增加价值?在什么环境下增加价值?增加的价值如何评价?增加的价值要对谁交代?这些都需要我们去思考。  伙伴关系(Partnership):创造价值的过程是多个利益相关者共同创造的过程,那我们要知道谁是我们的利益相关者?如何和他们建立起合作伙伴关系?如何长期保持这样的合作伙伴关系?如何让我们的合作关系彼此增值?  这四大基础原则的核心目的是为了增长组织能力。所以从绩效改进的角度来说,我们这套逻辑更是偏重于组织绩效的发展,然后带动个人绩效的发展。所以我们不是太多围绕个人的意愿,激发个人的热情,也不仅仅是提高个人的技能,而是站在组织的角度来思考如何推动我们组织绩效的发展。就如高大上的跑车和有特点的拖拉机一样,这两辆车的体重、运行原理相似,但表现出来的绩效相差很大。所以这个差别是与整个组织的结构和结构内的紧密度有关。那我们如何有效地获得这辆车,并且有效地去驾驭这辆车,来安全地、持续地达到我们想要的结果。这个我们称之为组织绩效要从顶层到底盘开始设计。从顶层的角度来说,这些年,无论是我们打开电视、网络,还是参加论坛、领导讲话,这些关键词是经常被提及,如以转型为中心、互联网+、O2O、创新、...
更新时间: 2017 - 06 - 13
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前提一:将别人的问题转化为自己的问题  很多企业都存在一种抱怨链,如销售部门经常抱怨生产部门生产的产品质量差、价格高、不及时;生产部门抱怨采购部购买的原料没库存、组料丢三落四;采购部又抱怨财务部经常扣钱,无法向供应商交代;财务部又抱怨销售部不给回款等。如果这些情况不加以改进和调整,会议上大量的时间浪费在彼此的争吵上。如果大家能够掌握这个原则,向后转180度,这个组织就会变得简单。向后转180度指的是财务人员考虑的是如何帮助采购人员改善供应链;采购人员要考虑的是如何帮助生产人员生产效率和质量;生产人员考虑的是如何帮助销售人员提高客户的满意度;销售人员要考虑的是如何帮助财务人员改进现金流。当我们都拥有这样的“客户”意识,大量的废话就会减少许多。  前提二:将过去的问题转化为未来的目标  抱怨过去是一种很软弱的行为,因为过去的问题根本解决不了,除了发泄,没有什么影响。但同时,你要接受今天的岗位和责任就意味着你要接受这个岗位所有的过去。所有管理者所创造的价值不在于过去、不在于眼前,而在于未来,这几乎是组织需要管理者的唯一价值,即创造未来,不是应对眼前,更不是抱怨过去。所以每个管理者都要建立一种认知,就是把过去的问题转化为未来的目标。  前提三:将演绎的问题转化为事实的描述  人和人之间的大脑生理结构差不多,只是心智模式差别很大,心智模式和每个人的生活环境、阅历、情感经历、教育程度等有直接关...
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